盘活资产凝聚优势——乡企菱花集团在收购联合８家国企中发展 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　盘活资产凝聚优势
——乡企菱花集团在收购联合８家国企中发展
本报记者费伟伟
整整１１年，江苏镇江味精厂没能产出一罐味精。然而，去年１１月，一家“老乡”企业与其签订控股联营协定后，仅３８天，就产出了１１年来第一罐味精，今年上半年该厂已完成利税４６２万元；
天津静海味精厂８年亏损１６００万元。同样，与这家乡镇企业联营后，仅两年半，已实现利税１６００多万元……
像这样起死回生的，还有山东、吉林、内蒙古等地的６家国有企业。
１９９４年以来，山东济宁乡镇企业菱花集团公司，运用兼并、购买、租赁、控股联营等方式，先后救活８家国有企业，盘活国有资产２．６亿元，使３７００多名下岗职工重新就业。仅今年上半年，这些企业已实现利税１８００万元。
“菱花”，创造了联一个成一个的奇迹。
购并企业不是拼凑规模，而是要走出“围墙经济”，以市场为导向求得更大效益
菱花集团的前身是个镇办淀粉厂，１９９１年才生产味精，到１９９４年，已形成年产上万吨的合理经济规模。小日子过得挺红火。可是，再发展怎么走？“菱花”的老总江保安提出：乡镇企业要发展，必须破除“围墙经济”思想，面向全国拓宽资本经营的发展空间。
其实，几乎从决定生产味精的那天起，江保安就开始思忖走“资本经营”这步棋。当时国内味精行业２６８家企业，已有２００多家宣告停产或转产。他们分析认为，许多国企之所以败走麦城，一是市场没打开；二是产品成本高，竞争力低；三是规模太小，不合理。其中关键是规模小实力差，成本降不下，市场打不开。１９９１年到１９９４年，“菱花”兼并了厂子周围大大小小１１家镇办企业，尽管背了３００多万元债务，但盘活了５００多万元资产，并由此而获得了“菱花”实行规模发展的大片空间，为后来的年产上万吨的规模发展奠定了基础。
１９９４年底，菱花集团与静海味精厂正式签约联营。然而，静海味精厂厂长崔家祥签完字心里并不轻松。菱花人在协议书上承诺：用半年时间让静海厂产量由原设计的年产２５００吨达到年产５２００吨，所有指标与“菱花”看齐，达不到指标承担全部经济损失。对此，他半信半疑。他们生产了８年始终就没达产，何况要翻一番，而且只有半年。
菱花说到做到。静海味精厂联营当年就实现利税２４３万元，所有与菱花联营企业都是当年扭亏，当年实现盈利。购并联营很快出效益，原因在于他们善于以市场为导向进行联营。首先，他们认为，购并联营不是搞拼盘，为规模而规模，必须根据企业发展的总体战略，按照最佳配置资源的原则进行，真正产生效益。
菱花集团选定与天津静海、吉林长春、江苏镇江等企业联营，主要是为了改善集团生产能力的布局，使其接近京津、沪宁、东北等重要消费市场。建立静海联营厂，京津唐地区的客户交款后，菱花集团的供货时间由过去的数天、十数天，缩短到２４小时内，且运费下降，损耗减少。在呼和浩特建立联营厂，则除了眼睛盯着内蒙古、山西等地的市场外，还着眼于当地玉米、水、电、煤价格均低的资源优势。即使扣去运费，与总厂一比，每吨味精成本还能降低１０％以上。
“联营不仅要联利，还要双方受益。”江保安的这句话则道出了“菱花”的另一条“成功秘诀”。江保安认为，联营应当注意发挥菱花集团和联营企业两个积极性。由于联营对象均为多年亏损、停产企业，有些地方为盘活国有资产，称只要菱花集团答应接收，可不论方式，可降低条件。而菱花集团只以５１％股份控股，让对方的利益也得到保证。因此联营厂在各方面都得到当地政府的大力支持。
以无形资产盘活有形资产，靠发挥灵活的管理经营机制联一个成一个
菱花集团花钱不多，仅凭它的无形资产，就盘活了４个亏损累累、濒临倒闭的国有企业。
到１９９６年，生产味精不到６年时间的菱花集团总厂的生产规模已达到年产４万吨，在全国跃居第二位。而菱花集团实行联营并购战略仅３年，到今年底，这几个联营厂的生产能力将同样达到４万吨。据测算，如果菱花集团自己扩张４万吨能力，约需投资３．２亿元，而通过走联营并购之路，菱花集团实际只花了２６００万元，并且，这２６００万元还主要花到了兼并、购买、租赁的４家企业身上。４家联营企业则由菱花集团用商标、技术、管理等无形资产控股５１％以上，技改资金菱花集团作担保，由联营企业向当地银行贷款。
为什么无形资产能盘活有形资产？
静海味精厂原年产能力为２５００吨，但投产后设备从未开足，只因产品没有这么大的销路。而联营第一年技改后产量搞到了５２００吨，产多少销多少；第二期技改将产量上到８０００吨，销售照样保证工厂满负荷生产；现在又在上第三期技改，要搞到年产万吨以上。联营厂的职工算是服了：“菱花”的市场有多大啊，产品换上“菱花”商标，就产多少销多少。
这就是菱花集团无形资产的魅力。
菱花集团一开始就十分重视产品销售，两三年时间就在全国建成了一个包括营销公司、经销商在内的销售网，并通过低价供货、销售奖励等办法调动经销商的积极性，使销售网有效运转，迅速扩张。１９９６年，菱花产量占全国产量的１１．７％，但通过３２个营销公司、６５０个二级经销商、８０００个基层店，销售网络覆盖率已占全国市场３０％。
以灵活的市场机制改造联营企业，是菱花成功的关键。他们说，联营企业如果机制不活，联一个，死一个。
静海味精厂与菱花集团联营后，全厂管理人员由２５０人减到１００人，６个厂级干部有３个下到车间当工人，半年时间就有１７名工人下岗接受培训。
而对国有企业职工观念冲击最大的是：工资有高有低，分配完全跟着效益走，多劳也不一定多得，只有高效益才会得到高收入的回报。静海味精厂一个车间有一个月因设备维修时间长，工人们只拿了正常月份１／３的工资。大家想不通，并不是我们不干，是客观上没法干。部分职工竟为此上访。现在，大家普遍接受了这个道理：市场经济“六亲不认”，只认效益。出路只有一条：努力增加效益。
济宁市第二化肥厂有天晚上一台上煤机突然坏了。在以前，工人们就歇了。这次人背肩扛地一夜把６吨煤背上了二楼。
出效益也靠精神，扭转经济亏损也要扭转“精神亏损”
１９９６年１０月２９日，菱花集团与镇江味精厂正式签订联营协议。在随即召开的第一次全厂职工大会上，江保安提出４０天里开车投产。台下一片哄笑，认定山东侉子吹牛。
然而，菱花集团派来的技改大军按点到达。当时铺盖一放，卷起袖子除荒草、整场地、卸设备。领导干部带头，一律住在缺门少窗的旧仓库里，没日没夜连轴转。镇江味精厂的职工感动了，纷纷加入了技改整修队伍。“没见过这种干法的。”他们感慨良深。仅３８天，过去１１年没折腾出一罐味精的味精厂就产出了味精。菱花集团与联营厂签的每一份合同都承诺半年内将生产能力翻一番。
江保安认为，速度不仅体现出效益，而且体现了一种精神。“菱花”不仅要帮助联营企业扭转经济亏损，也要扭转“精神亏损”。
他们组织各联营厂部分职工，分批到菱花集团公司参观培训。联营厂的职工在这里发现，尽管菱花集团已是资产达２０多亿元的国家级大企业了，但公司的“大老板”们仍还在普通的旧楼房里办公；在进料仓，虽然每天装卸数百吨玉米，地上却没一颗散落的玉米；在锅炉房，每一炉灰渣工人们都要翻检一遍，将未燃尽的煤块捡出；在化验室，一张仅值２分钱的试纸，被剪成５段用；特别让联营厂的干部们震惊的是，十几年来，菱花集团公司中层以上干部始终每天早上提前一小时上班参加生产调度会，只有大年初一可以推迟一点。镇江味精厂一位老工人感慨地说：“想过好日子，就是要像菱花人那样拼命干。”企业再大，艰苦奋斗精神也不能丢。
“菱花”越开越艳。８月初，记者在菱花集团采访时获悉，眼下又有２０多家国内味精行业的和２０多家行业外的企业专程到济宁找菱花集团洽谈联营事宜。目前，“菱花”的资产已由建厂初期的８万元增加到２３亿元；利税由当初的５万元增加到１．３２亿元；进入全国大型企业５００强。“菱花”的路越走越宽。集团多元发展战略已开始启动。