从“橄榄”到“哑铃”——看企业管理观念的变化 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：经济发展五年回眸

　　从“橄榄”到“哑铃”
——看企业管理观念的变化
本报记者朱剑红
关于企业改革，十几年来我们说的听的，多是体制改革，然而在企业越来越深入地参与到国际市场后发现，我们的差距不仅在体制的不适应，也在管理观念和方式的落后。在多年强调“加强企业管理”后，一个新的观念日益深入人心：“企业管理也要改革。”
一种改革企业管理模式的思路也同时被提出，这就是将“橄榄型”管理改为“哑铃型”管理。这是管理观念和管理模式的一个新突破。
“橄榄型”面临改革
最早提出要变“橄榄型”管理为“哑铃型”管理的是机械行业。
进入９０年代，我国机械行业在日益激烈的市场竞争中，处境日益艰难，国产机床的市场占有率从１９９０年的７６％，降为１９９５年的３３％。据统计，１９９１年我国进口机床价值５．１亿美元，到１９９５年就猛增到２２亿美元，其中１１亿美元都是国内可以生产的。
专家们在研究对比了国内外不同类型的机械工业企业后，发现两者在企业内部结构上差别很大。国外的著名大企业如丰田、日产、三菱、五十铃、沃尔沃等，形成了两头大、中间小，即产品设计开发能力强、市场营销能力强、生产环节则以总装为主的“哑铃型”管理模式。
日立公司的技术中心资产占公司固定资产总值的７．２％，开发费用占销售总额的９％，开发人员占职工总数的１５．７％，销售和维修服务人员占职工总数的６％（不包括代理）。佳能公司的开发费用占销售总额的１１％，开发人员占职工总数的１１％，销售和维修服务人员占职工总数的３８．７％，“哑铃”两头的职工比例高达５０％。
这样的人才投入，是国内企业的几倍到几十倍，难怪很多专家在考察之后感到吃惊！
相比之下，我们的大部分企业还停留在重生产的“橄榄型”模式上。企业有大致相同的加工车间和工序，每一个厂几乎都不同程度地存在大而全或小而全的问题。但这种生产强、开发营销两头弱的管理，使企业对市场反应不灵，产品不能有效占领市场。而且一旦淘汰某种产品，就意味着工艺、设备的闲置。
“哑铃型”是市场竞争需要
机械行业提出的是一个带有全局意义的问题：企业管理面向何方？计划经济时代我们也讲企业管理，并创造出“三老四严”等好的做法。在社会主义市场经济的新环境下，管理要加强已成为共识，但管理要改革还没有引起普遍重视。面向产品，传统的管理模式也许在企业内部有效，但并不能保证企业在市场竞争中立于不败之地。经过十几年的改革开放，企业的环境已大大变化，不仅国内同行龙争虎斗，国外强手也大军压境，离开市场空谈加强管理，显然跟不上了。
媒体最近刊登的一条消息透露，“小天鹅股份有限公司３位青年科技人员赴美国设立技术开发中心，其近期任务是为公司研制出３年后的市场主打产品；远期目标将广泛涉足生物工程、信息等新兴产业。”
这是一条不引人注目的消息，但在有心人眼里，它传达的是企业管理改革的动向。正所谓“春江水暖鸭先知”，有一批国内企业早已感受到时代发展的脉搏，目光远大，自觉地对企业结构进行了调整，开始构建产品开发部门在先、市场开拓部门在后的“两头大”的橄榄型结构。
星火闪烁待燎原
为了产品开发，这些企业不仅加大投入，也开始学习国外企业借他人之脑发自家之财的做法。科龙、格力、联想等公司已经把研究开发部门办到国外去了，使企业站到新产品新技术的前沿，更直接地感受到国际市场的潮流和脉搏。深圳华为公司５０００多员工中，有近２０００名从事技术研究和开发，占职工总数的４０％，每年投入研究开发的资金占年销售额的１０％。
在市场营销方面，这些企业也先行一步。小天鹅公司在洗衣机市场一直保持着最大的占有率，１９９６年为４０％，该公司在全国设有１００多个办事处，９００多个直销点，５０００多处代销点。
近年来，我国的农用车“无心插柳柳成荫”，在政府没有给予特殊扶持的情况下迅速发展起来，据专家分析，这个行业的发展得益于“哑铃型”管理方式。大部分农用车厂没有零部件制造车间，采用外采购、内组装的方式生产，投资小，上马快，转轨灵。
著名的常柴股份有限公司在“哑铃”两头加大投入。组建国家级企业技术中心，建立中试基地，加大产品开发资金投入，１９９５年和１９９６年分别投入６９００万元、７６００万元，使企业新产品产值占总产值的比例分别达到５０％和５２．８％。同时，大力调整生产方式，发展协作厂点，使为自己的配套企业从几年前的１８０多家，发展到目前的３００多家；自制的零件从几年前的６０多种减少到目前的６种，并只生产其中的２０％，８０％由社会协作。
新的管理方式和组织结构，使一批中国大企业、名企业成长为国内市场的巨人，完成了从重生产向重市场的转变。但这样的企业毕竟还不够多。随着我国企业体制改革的进一步深化，企业管理改革也将呈现新的局面。（附图片）
压题照片：常州柴油机厂生产车间