论企业管理也要改革 [复制链接]

第9版(理论)
专栏：

　　论企业管理也要改革
郑海航
加强管理不能“刻舟求剑”
当前各级政府和企业领导都很重视加强企业管理问题，并把它作为“三改一加强”的重要内容。这无疑是正确的。问题在于，需要弄清应该加强的是什么样的管理？在经济体制转轨时期，存在着两种不同的管理：一种是同计划经济相适应的企业管理，这是国有企业几十年来一直实行的管理模式，不妨称为传统型企业管理模式；另一种则是同市场经济相适应的市场型企业管理模式。我国的宏观经济管理体制如同一艘巨轮，正日新月异地沿着由计划经济转变为市场经济的航道加速前进。如果企业的管理还按传统型的老一套去加强，就无异于“刻舟求剑”，企业就会陷入困境，甚至被市场所淘汰。因此，我们的企业特别是国有企业应积极适应市场经济的要求，转变观念，对传统型企业管理模式进行改革，尽快建立市场型企业管理模式。一句话，企业管理也要改革。
企业管理必须改革，这是发展市场经济的要求。因为在市场经济条件下，企业特别是国有企业的环境、性质、地位、目标发生了急剧而深刻的变化。在传统的计划经济体制中，企业所需要的物资、资金、员工都是由政府按计划分配，生产的产品也都由政府统购包销，国有企业只是一个纯粹的“生产车间”或“制造工场”，企业同市场隔绝。企业是政府的附属物，企业对政府是“等、靠、要”，企业的目标就是按政府的要求完成计划，政府评价企业的标准就是看企业是否按时完成生产任务。由于这样的导向，由于企业的投入和产出往往不通过市场的交换和价值尺度的检验，产品的实物指标便成为再生产过程中企业和政府全神贯注的中心指标，资产负债率、投入产出率、投资回报率、资金周转率、成本利润率等这些本来反映企业效益的重要指标被冷落。因而，国有企业也就变成了不关心经济效益的单纯生产单位——制造工场。在这样的体制下，所谓加强管理，其内容无非是加强围墙内的单一生产型管理。当我国经济体制由传统计划经济转换为市场经济之后，企业由依赖政府的附属物，变成了自主经营、自我决策、自负盈亏、自担风险的经营主体、决策主体、投资主体和市场主体。人财物诸项生产要素要求企业从市场中通过交换取得，企业的产品必须经过市场交换，并接受用户用货币投票的选择，于是国有企业就由过去的与市场隔绝变得与市场生死攸关。
同企业性质和功能的根本变化相适应，企业管理的内涵和范围也发生了深刻变化。概括起来，这些变化主要有以下六个方面。
在内容上，由单一的生产管理转变为复合的企业经营。在市场经济条件下，企业经营的内涵非常丰富，它除了包括企业内部的生产技术管理之外，更主要的是包含企业的经营理念、经营战略、经营策略、市场调查、分析预测、经营决策、资金运营、成本控制、市场营销、国际经营，等等。从企业生产管理向企业经营或者说企业经营管理的转变，是指由单纯完成产值产量任务转变为有一整套企业经营理念、企业经营战略、企业决策体系、企业开发体系、企业营销体系，是指把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行分析、操作和运营。
在企业活动范围上，由只限于工厂围墙内的封闭式管理转为越过围墙，走出大门，走进市场和社会的开放式管理。这样，逐步形成企业与市场、企业与社会的一体化企业经营管理体系。
在管理对象上，由以实物形态为中心的管理，转变为以价值形态为中心的经营。计划经济下的企业管理者关心的是设备、原材料的配给和产成品的制作，只要实物指标到手，配套的资金指标也可以拿到。计划价格也使企业对盈亏无能为力。因而企业用不着操心资金的筹措和运营的效益。而在市场经济下，整个供产销的再生产循环，全凭企业在市场竞争和价值规律作用下自主运作。企业的盈亏事关企业的兴衰存亡。如果说计划经济下企业管理者面对企业的人流、物流、价值流、信息流，总是把物流放在中心地位的话，那么市场经济下企业管理者则是把价值流放在中心地位，或者说，企业经营者把资金、资本利润作为一条红线贯穿于整个企业经营活动的全过程。对生产、技术等物的管理，也总是围绕其价值形态来进行，并为之服务。因而资金和资本的经营者同产品生产者相比具有质的区别，同一般生产者也有许多质的不同。
从为管理而管理到为提高市场竞争力而管理。计划经济下的加强企业管理往往表现为一种政府号召，对企业来说，是被动地响应号召，为接受上级的评比、检查而管理，甚至是为“管理”而管理。市场经济下的企业经营管理则由“要我管”，变成“我要管”，变成一种企业内在的要求。这一内在要求的客观动力来源于市场，即来源于提高本企业产品在市场上的竞争力。经营管理好坏，不是看你从政府获得多少奖状和奖牌，而是看消费者的“投票”——肯不肯掏钞票购买你的商品。决定的因素是企业产品的价格是否合理，质量是否上乘，交货是否及时，售后服务是否周到。
从忽视宏观信息和市场信息，对经济信号反应迟钝，转变为高度重视各种信息和经济信号，并灵敏地作出反应。计划经济下的企业既不需要市场信息和其他企业的信息，也不需要关心利率、税率、汇率、价格等宏观信息（因为这些“经济杠杆”几乎是凝固不变、不起作用的）。它关心的仅仅是上级主管部门的计划指令，而一旦计划指令确定之后，各生产要素也就配套供给，企业就可以关门生产，万事大吉，再不需要什么经济信息。市场经济下则截然不同。信息对企业生命攸关，企业不仅要及时捕捉瞬息万变的各种市场信息，又要洞察同行业竞争对手的经济、技术、经营信息，还要随时把握国家宏观经济形势和经济政策的信息，尤其是对进行宏观调控的价格、利率、税率、汇率等经济杠杆发生变动时发出的各种信号，必须随时掌握，灵敏反应，及时决策。
从“一刀切”地在企业内部建设精神文明，转变为在“两手抓”的总要求下，根据企业经营需要，个性化地培育企业精神，建设企业文化，进行企业形象设计。在计划经济下，企业是附属于政府机构的生产单位，企业内的精神文明建设和思想政治工作不仅同其他企业没有区别，甚至和政府机关也趋于雷同化、一般化。而在市场经济中，一个企业就是一个市场竞争主体，为提高市场竞争力和企业内部凝聚力，每个企业必须在用户中和社会上突出自己鲜明的个性，树立独特的形象，扩大社会知名度。我国许多先进企业的经验证明，抓住本企业的特点，概括出自己的企业精神，培育自己独特的企业文化，再在全体员工中采取各种方式进行教育引导，形成共同的行为准则，可以大大提高本企业的内部凝聚力和外部竞争力。企业形象设计，也是现代企业经营管理的重要方法，包括理念识别、行为识别和视觉识别，分别从经营理念、行为规范和视觉形象三个方面全方位地塑造企业形象。
企业管理体系必须深化改革
适应市场经济的要求，应当以改革的精神对待企业管理，把管理和改革结合起来，建立全新的企业经营管理体系。
树立市场经济的企业经营观念。据调查，有的企业领导人面对企业出现的困难，不是先从自身找原因，尽快地改变自己的市场经营策略和改革自己僵化的营销体制，而是一味地怨天尤人；有的企业领导抱着单一的老产品，安于现状，没有经营战略，没有居安思危，看不到已经逼近的市场风险；有的企业对优秀厂长的标准仍然停留在辛勤操劳和忙于事务上，而忽视市场研究和战略决策；有的把企业公关、树立形象视为不屑；等等。经营观念的落后已经成为许多国有企业管理落后的主要原因。所以，企业领导人应带头转变观念，同时，在职工中深入持久地开展“学习市场经济，改革企业管理”的教育，推动职工思想观念的转变。
制订深谋远虑的经营战略。这是企业经营者最重要的职责。“将忙帅闲”，“帅闲”是表面的，实质是心里忙——忙于思考，忙于谋划。企业经营战略至少包括三个方面：（１）从新产品的战略上，做到生产一代，储备一代，预研一代，即所谓“吃一看二想三”。并且在竞争中做到“人无我有，人有我优，人优我转”，着着主动。（２）从产业的战略上，打破过去单一产品的局面，实现跨行业经营，以分散市场风险。（３）从地区的战略上，从本地市场发展到全国市场，从国内市场打入国际市场，步步为营。
建立反应灵敏、应变能力强的预测和决策体系。市场瞬息万变，国家政策不断出台，企业领导应专门组织专家班子，收集信息，研究市场，研究宏观政策，及时应变市场，抓住机遇。对待市场需求的态度有三个阶段，一是等待需求，二是寻找需求，三是创造需求。三个阶段由低到高，最高明的是创造需求的第三阶段。同样对待国家形势和政策给予的机遇也存在等待机遇，寻找机遇，创造机遇这样三个阶段。高明的企业领导者应对信息反应灵敏，善于预测和决策，善于抓住机遇。
建立适应市场经济的组织体系。在计划经济体制下，由于企业只是一个单纯生产单位，所以其内部往往形成研究开发组织和市场营销组织薄弱，而生产组织庞大，即两头小中间大的组织体系，这一被称为“橄榄型”的组织结构同市场经济是不相适应的。为此，机械工业系统提出变“橄榄型”为“哑铃型”的组织创新思路，即加强开发组织和营销组织，精干生产组织的两头强、中间精的改革思路，这可以大大提高对市场经济的适应性。要使经营销售部门成为企业的龙头，计划和科研开发部门都要围着经销部门转，甚至有的装配车间也可以直属经销部，以便于及时满足用户的订货需求。
建立适应市场经济的成本控制体系。计划经济下的企业往往是把成本当成既定的，用计划成本加上５％—１０％的利润，即为产品的定价。而市场经济则不然，市场竞争形成的价格是既定的，如果高于市场价格，该企业的产品将在市场上无人理睬，企业要想生存和发展，就必须以市场认可的价格为前提，减去必要的利润，倒推出企业的生产成本，据此分解指标，进行企业内部的成本控制和成本否决。邯钢的“模拟市场，成本否决”的经验之所以可贵，奥妙就在于此。他们并不是一般地抓成本管理，而是适应市场经济的要求，按照市场认可的价格倒推出成本，即创造了一个“市场成本”的概念，并建立了一套“市场成本”的控制体系。
建立与市场接轨的劳动、人事、分配体系。在高度集中的计划经济体制下，人流作为同物流、信息流相并列的三大管理流之一，只是在企业内部流动。转入市场经济之后，员工同企业双向选择，人才进入市场的社会范围内流动，使企业的传统人事管理面临新的挑战。国有企业不应一味地抱怨“人才流失”和人家来“挖人才”，而应通过及时改革三项制度，建立既利于人才流动、人尽其才，又能吸引人才的管理体制。其中包括打破干部、工人界限，用招标、招聘上岗等公平竞争的办法，不拘一格选拔使用人才，使人才在本企业受到信任，能充分发挥才干；对技术、业务骨干应优先解决住房等福利问题，提高其工资待遇或发放特殊贡献津贴，使之与市场价格接轨；实行本企业工龄津贴制度，关心职工切身利益，营造以爱厂精神为核心的企业文化氛围，从而提高企业对职工的凝聚力。
建立充满活力、随机应变的市场营销体系。市场是企业的生命所在。企业必须建立起包括广告宣传、市场推销、售后服务在内的机动灵活的营销体系。国有企业的人才素质加上乡镇企业在推销产品中坚持的“千山万水、千言万语、千辛万苦、千方百计”的精神和充满活力、“无孔不入”的推销方法，国有企业的营销就一定能立于不败之地。当然，关键是国有企业必须改革传统的营销体制。要高度重视营销系统，选拔高素质的营销人才，建立一支高水平高能量的营销队伍，并进行系统的培训和开发。通过指标分解，使推销绩效同个人利益紧密挂钩的承包办法，既激励每个推销员的积极性，又给予充分的自主权。