今日“金杯”更夺目——一汽金杯汽车股份有限公司改革发展纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　今日“金杯”更夺目
　　——一汽金杯汽车股份有限公司改革发展纪实
　　本报记者 于宁 段心强
　　编者按：10年前，沈阳金杯公司曾以敢于到北京来发行股票而闻名一时，“金杯”因其发展快、效益好而金光闪烁。但是后来，由于种种原因，“金杯”逐步陷于困境，失去了往日的光彩。读了《今日“金杯”更夺目》，令人振奋，也给人启示。这是一曲国有企业改革的奋进之歌、胜利之歌。它说明，国有企业不但必须搞好，而且一定能够搞好。从企业的实际出发，实行企业兼并、优势互补、强强（或强弱）联合，是途径之一。以市场为导向，舍得把资金投到技术改造上，形成新产品开发和技术创新机制，是途径之二。强化管理，科学管理，合理重组资产，确保产品质量和经济效益，是途径之三。总而言之，就是江泽民同志在党的十五大报告中所提出的：“把国有企业改革同改组、改造、加强管理结合起来。”
　　今年，美国总统克林顿访华前夕。世界汽车巨人——美国通用公司与中国一汽金杯公司，在北京人民大会堂举行签字仪式——金杯通用汽车公司顺利诞生了，总投资将达2．3亿美元，生产当代最先进的越野车——S10“雪佛莱”厢式车和美丽舒适的客货两用车……
　　一汽金杯汽车股份有限公司，是1995年一汽控股收购沈阳金杯汽车公司组建的，1996年汽车产量比1995年增长52．5％，1997年产量又比1996年增长72％。1997年实现利税3．4亿元，比1996年增长60％。其中利润1．2亿元，是1996年的10倍。今年的生产和效益又大幅度增加，创历史最高纪录。
　　“不指望一块云彩下雨，开发适应社会多种需求的系列产品”
　　“一汽金杯”公司的前身——沈阳金杯汽车公司，是几十家设备简陋的中小厂组合而成，在激烈的竞争中败下阵来，濒临倒闭。1995年“一汽集团”出资买下“金杯”51％的股权，领导人耿昭杰、徐兴尧、沈凤崎来沈阳组织新的机构——“一汽金杯公司”，当众宣布：新的公司要唱好三支歌：
　　第一支是《国歌》——公司已到最危险的时候，要用我们的血肉筑成新的长城；第二支是《国际歌》——世界上从来就没有什么救世主，全靠我们自己救自己；第三支是《敢问路在何方》——路在脚下，要靠自己的铁脚板走上“一汽金杯”公司新的辉煌。
　　集团公司派来的总经理展万金发出钢铁般的誓言：“依靠一汽，资产重组，背水一战，闯出一条生路。”
　　一支由最优秀的汽车专家组成的专家组来到沈阳，他们多年修炼成的慧眼一看就发现了“一汽金杯”问题：企业要靠产品占领市场，而他们多年“一贯制”的单一轻卡车结构，怎能不被市场冷落？当务之急是开发新产品，否则就无从谈起。
　　他们设置了开发新产品的“神经中枢”——产品开发管理部。这个部很快制定出新的产品开发机制，突出三个特点：一是开发产品不靠专家在研究室里“拍脑袋”确定，而要在市场上寻找空当；二是迅速反应，当年开发，当年通过国家鉴定；三是年年出新产品，并不断完善，永不停止在一个水平线上。从此，管理部不断收集市场信息，汽车研究所不断研制新品种，长春总厂不断提供新技术和高新科技配件，一个个市场急需的新型汽车迅速生产出来……
　　汽车市场上“解放”牌、“东风”牌重型汽车畅销，可“一汽金杯”不去照搬，而去寻找看不见但却存在的市场空缺：随着个体商业的开办、个体工业的发展，需求大量轻型货车、小客车和专用车。展万金得到这个信息后，立刻组织科学论证，一致认为这个市场很大，而且在不断扩大。于是全公司一盘棋，把最优秀的科技人员组织起来，研制开发一吨级、二吨级、三吨级的轻型货车和两个品种的轻型客车。汽车厂、研究所的科技人员日夜奋战，为开发每一个机件呕心沥血。汽车厂工程师宋力为了尽快拿出CA1020、CA1026一吨级轻型货车的样品，亲自取数据、试样件，并抓住驾驶室里6个定位基准点，装了拆，拆了装，苦战几天几夜，很快使样车投入生产。仅半年时间，他就带领职工手工制件100多种1000多个，试制成新产品样车11种39台，确保产品开发的顺利进行；研究所工程师艾经政为了完成新型货车SY1020DBF的总体设计，一连几天几夜没合眼，琢磨着一个个数据，推敲着一个个方案，如醉如痴，满脑子都是尺子、线条，经常忘掉吃饭时间……
　　他们派人到北京、河北、山东调查研究，大量事实证明：农村“大包干”后，许多农民致富，有了购置农用运输车的能力；农用运输车不仅能在农忙时为农业生产服务，农闲时还可以搞运输挣钱；农用运输车经济、实用，符合农民的需要。1988年全国农用运输车产量还不足10万辆，1994年就猛增到185万辆，1995年突破200万辆，而且需求量还在迅速增加。因此，公司领导很快得到共识：迅速开发农用运输车。SY1608、SY1605W、SY2815、ST2815W4种农用运输车同时研制开发，40多名技术人员日夜加班，分头设计制作一个个部件。不到半年，4种农用运输车全部通过了鉴定。派人求购的，电话催货的，逼着领导干部、职工群众生产“连轴转”，为公司创造了良好的经济效益。
　　他们还利用引进的海狮车身技术，开发出不同档次的客车，形成了高、中、低不同价位的系列产品，满足了各种用户的需求，销售量迅速增加，经济效益大幅度增长。今年1至6月份总产值又比去年同期增长41．2％，利税增长40．2％，其中利润增长186．2％。
　　“1％的质量问题，带给用户的是100％的痛苦，必须把好质量关”
　　“一汽金杯”公司在沉浮中深切地感到：市场形势说变就变，别看它一时“春和景明，波澜不惊”，忽然间就会变得“阴风怒号，浊浪排空”。只有高质量产品的渡船，才能乘风破浪，安全地驶向高效益的彼岸。
　　严格推行“奥迪特评审法”，是他们坚持抓质量的一个科学方法——这是世界上十分流行的质量评审方法，具体做法是对汽车出现的每一个问题打分，从总分看车的整体质量。分值越高，存在的问题越多。开始，他们评审得分多达1827．5分，质量偏下。公司针对问题一一具体分析，然后限期解决。经过大家的共同努力，他们的主要产品CA1043整车的缺陷分值由1887．5分下降为615分，CA1020整车的缺陷分值由1150分下降为730分。现在，他们的轻型货车、客车、农用车三大系列、20多种车型、50多个品种的产品，整体质量都达到了国内先进水平。
　　为了确保产品质量，公司制定了严明的奖罚制度。对为产品质量作出贡献者，实行重奖；对质量事故的直接责任者，重罚并立即命令下岗；对事故有关的各级领导全部进行处分，以儆效尤。离合器厂的产品质量好，他们从厂长到职工都得了奖金，在开质量会议时，请厂长坐在“表扬席”上。汽车厂在生产中有个环节没干好，在试车中发现了问题。生产厂长姜成颜自罚款500元，车间主任被罚款100元，直接操作者罚款800元，并立即下岗参加培训班学习。从此，注重产品质量成为干部、群众的自觉行动。
　　1996年5月，在祖国的大西北举办汽车游展活动，“一汽金杯”公司的CA1043车队行程几千公里，连一颗螺丝钉都没松动。被聘请来开车的驾驶员高兴地说：“这种车真棒，跑这么远，没出任何事故，我们连一个扳手都没有动过。好质量，好质量！”
　　“科学地重组资产，依靠自身力量，利用优惠政策，确保企业持续发展”
　　“一汽金杯”有许多好的生产项目，但因为资金困扰而不能自如开发。展万金总经理集中多方意见，权衡利弊，一槌子定音：“科学地组合资产，依靠自身力量，充分利用政府的优惠政策和扶持措施，确保企业持续发展。”
　　一汽金杯汽车股份有限公司是由几十家中小型企业组成的，他们当中有的资产质量差，产品一直达不到要求；有的资产质量虽好，效益很高，但搁不住其他企业坠脚，总体效益长期不算理想，这就带来两个坏处：一是经济效益达不到证券公司的要求，不能配股，没办法从社会上筹资；二是他们的一些国有小企业为国家做过贡献，如今有困难，国家对它们有许多优惠政策和扶持措施，而它们混合在股份有限公司之中，没有权力利用这些有利条件。因此，他们对现有资产重新组合：上市公司——一汽金杯汽车股份有限公司只保留沈汽、金客、金通、金贸、物资、产业、都瑞车毂、金亚传动轴等8家企业，其他28家企业组成沈阳一汽金杯汽车工业有限公司。上市公司卸掉沉重的包袱，职工积极性增高，今年上半年汽车产量比去年同期增长25．6％，销售收入比去年同期增加43．3％，走上汽车生产的“快车道”。
　　沈阳一汽金杯汽车工业公司28家企业与上市公司分离后，有了危机感和紧迫感，积极性空前高涨。他们主动按照国家规定的优惠政策，开发新产品，搞活生产经营，一个个充满活力。坐椅厂原来只与主机厂配套，开工严重不足。如今相对独立，经营灵活，干部、工人团结一致，开发出CA6440高档客车坐椅、CA6440B型多功能坐椅等6种新产品，除满足上市公司需要外，还畅销全国各地，因而结束了亏损局面，并开始赢利。