以改革为动力 以市场为中心 以效益为目标　伊盟煤炭集团异军突起业绩骄人 [复制链接]

第2版(要闻)
专栏：

　　以改革为动力 以市场为中心 以效益为目标
　　伊盟煤炭集团异军突起业绩骄人
　　编者按：内蒙古伊克昭盟煤炭集团公司大胆面向市场、求得发展空间的报道值得一读。
　　这家企业从5万元拨款开始办煤炭，领导班子刻苦敬业，善于创新，实行开采与管理分离、以销定产等改革措施，让优质煤快速走向高科技企业，9年时间资产增值到20多亿元。这一事实说明，煤炭企业是完全可以搞得好的。
　　目前，煤炭行业管理体制正在实施国有重点煤矿下放、关停小井的重大调整，这无疑会加快煤炭工业的发展。但煤炭企业要走出困境，必须依靠自身的努力，在这方面，伊煤集团的做法很有启发。
　　本报呼和浩特11月26日电 记者刘亮明报道：今天，伊盟煤炭集团公司已成为全国煤炭工业令人瞩目的一面旗帜。这个10年前仅靠国家投资5万元起步的煤炭企业，始终以改革为动力，以市场为中心，以效益为目标，创造出不凡的业绩。到目前，总资产、净资产分别达到22．2亿元和12亿元，共创利税近5．6亿元；去年年创利税达1．6亿元。
　　伊克昭盟有着丰富的煤炭资源，全盟8．6万平方公里土地，含煤面积约占80％，已探明储量近1500亿吨。为把这一资源优势尽快转化为经济优势，1988年3月，伊盟乡镇企业局副局长张双旺带领分流出来的21名行政人员毅然“下海”搞煤炭工业，经过艰苦努力，在激烈的市场竞争中走出了一条成功之路。
　　彻底改革传统的劳工结构，实行开采与管理分离法。煤炭企业难于走出困境的一个重要症结就是冗员太多，其原因就在于旧劳工结构下的开采与管理合一。新建一个矿就得逐年招收大量民工转为正式工人，这些工人在井下作业2—3年就因种种原因要求在井面工作，同时就得安排家属子女到矿生活工作，井下则要新招民工补充，结果必然是人满为患，无力实现效益和发展。伊煤集团公司从开创时就把重点放在培养一支懂技术、有能力，精干高效的管理队伍上。公司年产120万吨煤的纳林庙矿，仅有管理人员53人，而掘进开采都是通过公开招标承包给专业队伍。公司仅支付吨煤工资，其它一概不用管。同时，矿区只建设一些必要的管理用房，家属区一律建在市区。这样就较好地解决了煤矿职工恶性膨胀和企业办社会的老大难问题，使原煤成本大大下降，实现了“一少两高”，即职工少，效益高，人均占有资产高。
　　建立科学合理的管理体系，充分发挥企业资源的作用。人尽其才、物尽其用一直是伊煤集团追求的目标。为了实现高效率、高效益，公司最大限度地压缩机构和机关人员。全公司2300人中，机关管理人员仅有80余人。大部分管理机构都是几块牌子一套人员，如党委办公室、总经理办公室、股份公司总经理办公室三个机构只有18人。为了解决煤炭运输的铁路“瓶颈”问题，公司不与大煤矿争车皮，自己投巨资3亿多元先后购买1871个自备车皮，并千方百计加快运输周转率，保证了煤的外运，使年运销量达到400多万吨。公司有600辆载重汽车，全部通过劳务合同和抵押金制度把车辆购置回来，再分别承包给社会上的驾驶人员。在为公司运煤过程中，逐步抵扣车款和耗材，待抵扣完毕，车辆即归驾驶员个人，而后再以收回的折旧款购新车重新发包。这样，既最大限度地发挥了车辆的运输能力，又免去了人员和旧车辆的包袱。这些都给企业带来好的经济效益。
　　以市场为中心，全方位开拓进取。煤炭行业的传统做法是“挖煤的不卖煤，卖煤的不挖煤”。伊盟煤炭集团打破常规，自己既采也卖，一切从市场需要出发。创业之初，为解决当地原煤外销难的问题，他们建立了市场运销体系，在宝钢、武钢、邯钢打开了市场，让当地的优质煤走向高科技企业。与此同时，公司通过精细的投入产出计算，陆续兴建了自己的煤炭生产基地。现已拥有纳林庙、唐公塔等大中煤矿10座，年生产能力可达500万吨，并配套建成8个煤炭集装站，年发运能力超过800万吨。公司坚持以市场为中心，始终实行以销定产。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司还根据“三足稳定”原理，建成了年产百万吨水泥的蒙西水泥有限公司和拥有4万亩人工种植甘草的内蒙古神农甘草开发有限公司。今年虽受东南亚金融危机的冲击，但公司税利仍可达到8000万元以上。