国有企业优秀带头人傅万才（上） [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　国有企业优秀带头人傅万才（上）
　　新华社记者 李凤双 刘德玉 本报记者 胡健
　　“共产党人不仅能把国有企业搞好，而且可以搞得很好！”这是吉林化纤集团有限责任公司董事长、总经理、党委书记傅万才带领职工群众用实践作出的回答。他所领导的企业连续13年保持高速发展：产值增长18倍多，达8.9亿元；利税增长17倍多，去年实现1.16亿元，居全国同行业之首；总资产增长约100倍，达到35.7亿元。今年，在同行业一些企业不景气的情况下，这家公司前9个月产值达7.1亿元，实现利税8556万元，同比分别增长27.7％和40.8％。
　　“一不等，二不靠，三不向上伸手要”。傅万才带领广大职工攻坚克难，使企业成为市场上的“常青树”
　　今年61岁的傅万才，看上去是个普通得不能再普通的人：总是一身朴素的衣着，常戴一顶遮檐儿帽，鼻梁上架着一副眼镜；身高1.7米；不善言词，说话慢条斯理，声音很小，略有沙哑。但他总有饱满的精神，总有一股使不完的劲，在同行眼中，他是一位强大的竞争对手。而且，越在困难时刻，傅万才越显得有能耐。他经常说：“没有困难，还用我们这些人干什么？”
　　去年以来，化纤业遭遇国内、国际市场的双重困难：一方面国内纺织业大幅减产压锭，化纤需求大大减少；一方面受亚洲金融危机影响，很多企业出口遇到困难逐步退出东南亚市场。
　　透过危机，傅万才敏锐地发现一个难得的机遇，果断做出加大开拓国际市场力度的决策。在有关银行的支持下，1997年出口长丝6100吨，比上年增加一倍多。继开展对韩国出口后，又新辟了泰国、香港等市场，创汇达1228万美元，同比增长11.6％。
　　同时，他们又在国内市场觅得新商机。傅万才发现东北许多纺织企业资金短缺开工不足，而厦门、绍兴等地客户有资金但缺应有的技术。于是，他派经营人员牵线搭桥做起了“商业红娘”，帮助南方客户在东北联系加工厂家，洽谈加工费、用料损耗及货物运输等，唯一的要求：加工原料都用吉林化纤的。仅此一项，销售收入就达6000多万元，并新辟12家国内客户。
　　从来困难和机遇并存。改革的确给国有企业带来了新的挑战，但傅万才更深切地感受到，改革对企业发展越来越有利，特别是给志存高远的经营者提供了更广阔的空间，命运就掌握在企业自己手中。
　　傅万才1963年从吉林化工学院毕业，来到位于第二松花江畔的吉林化纤厂，干起了钳工，后来当技术员、车间副主任、主任、厂副总工程师，1985年3月任厂长。
　　面对新形势、新问题，必须有新思路，新办法。他适时地提出：“一不等，二不靠，三不向上伸手要。”他与科技人员一同攻关，通过调整工艺参数，原来只能“吃”白松浆粕等“细粮”的设备，开始“吃”杂木浆粕等“杂粮”。他又从企业长远发展出发，把眼光投向重点棉区，先与江苏丹徒市联手生产，后又在河北藁城投资1200万元，联合建立一个浆粕厂，成功解决了企业原料供应的后顾之忧。
　　“在市场竞争中，企业如逆水行舟，不进则退”。傅万才成功组织指挥了10次大型技改，企业滚动发展并跃升为同行业的“排头兵”
　　吉林化纤集团有限责任公司的前身吉林化纤厂60年代投产时年产只有3400吨，是同行业的“小弟弟”。经过几次扩建改造，到80年代形成万吨生产能力，但在全国化纤行业仅名列第二十二位。企业要生存，必须上规模，上水平。
　　1992年，傅万才和班子成员根据市场调研、论证，做出上900吨粘胶长丝的决策。可正当技改项目紧张施工阶段，国内长丝市场突然滞销，库存量超过平时的10倍。工程还上不上？傅万才紧急召开班子会专门研究此事，分析市场背景。他说：“从了解的情况看，全球市场实际上供不应求，国内市场暂时供大于求只是一个假相，国内外服装消费正向软、精、细方面发展，长丝替代天然丝绸已成必然趋势。当然，市场有起有落，发展规律往往呈马鞍型，现在暂时滞销，并不说明以后滞销。况且我们的产品质量高，一定能打开市场。”最后，大家终于达成共识：“继续干！”
　　“三人工作两人干，抽出一人搞基建”。这是傅万才多年搞技改积累的经验。从设计安装、通排风到上下水，只要自己能干的从不外包，既节省了经费，又缩短了时间。34台纺机安装如雇专业安装队要3个月、34万元的安装费，自己干只用35天。结果，工程仅用一年零9天就投产，正赶上长丝开始走俏，每吨由2．15万元猛涨到4．2万元，仅此一项当年就增加利税629万元。
　　傅万才的理想是建立一流的大化纤基地，他继续把目光盯在技改上。1．5万吨短纤易地改造原来规划在1996年以后实施，傅万才经过周密策划，果断决定于1992年10月提前4年动工，并比原计划缩短工期一年多，这样，产品等于早投放市场5年。1995年5月，投资3亿元的2950吨长丝工程又上马了，原本3年才能完成的，只用16个月就竣工投产。每一项技改工程工期都创造了全国最短的纪录，因此，抢得了占领市场的先机。
　　傅万才深知，搞企业和打仗一样，不能打无准备、无把握之仗，决策必须有科学的依据。在把握经济规律的同时，他广泛地了解市场信息，微机及时进行联网，规定出差人员必须反馈有价值的信息，外出信息员每两天反馈一次。他每走一步棋，都要看准三步，13年领导了10次大型技术改造，少则投资几千万元，多则数亿元，上一个成功一个，上一个盈利一个。傅万才说，企业发展就如上楼梯，一步登空，三步难缓。
　　今年5月底，投资16亿多元的6万吨腈纶工程又试车成功，企业迅速跃升为全国同行业的“排头兵”，其中，腈纶一期工程全国规模最大，粘胶短纤产量和粘胶长丝规模居全国第二。
　　“大环境都一样，关键在于带领职工创造良好的小环境”。傅万才不断加大改革力度，逐步形成了企业良性发展的新机制
　　1986年粘胶长丝刚投产时，因质量差用户大量退货。老傅心急如焚，深入车间班组明察暗访，发现主要原因是管理涣散：迟到早退司空见惯，上岗打瞌睡屡见不鲜，生产现场脏乱差。他让人在厂大门安装了监视器，第一次录到了27个迟到早退的。他把车间主任叫来，看看到底都是谁。可这些主任以监视器有毛病为由，一个也没认出来。傅万才心里非常清楚，不是监视器有毛病，而是这些人思想上有问题，观念没有转变，怕得罪人，所以不敢认。两天后，傅万才又把车间主任召集到一起，他把问题点明后，放的仍是第一次的画面，结果竟全认出来了。傅万才由此认识到，必须抓人的教育和管理，抓人的素质提高。为此，他大胆推进内部管理机制改革，从严治厂，依法治厂。他下功夫研究规章制度的建立和完善，逐步形成了从厂长到处长、从干部到工人，覆盖各个角落的1471个技术管理和工作标准，并结合三项制度改革，形成了工人能进能出、干部能上能下、岗位靠竞争、收入凭贡献的激励机制。他对职工们说：“规章制度是高压线，谁也违反不得。”一位厂级领导的女儿上班打瞌睡，造成纺丝落锭980个，傅万才按照规定，将她开除厂籍，留厂察看一年。10多年来，因违纪受记过以上处分的有860多人次。
　　刚开始，有人半夜扔砖头砸他家玻璃，有人打恐吓电话扬言要报复，但老傅没有改变从严治厂的决心。现在，职工受处分都能心平气和地接受，很多制度已转化成职工的自觉行为：上千人的大会，职工列队提前5分钟入场，台上领导讲话，台下聚精会神；每到夏秋季节，厂区内果满枝头，没有一个职工偷摘；每个车间都有通报违纪情况的曝光板；车间所有记录都使用工整的仿宋体……企业产品以优取胜，销价比市场上同类产品每吨高2500元到3000元；不但产品自身出口免检，而且带动下游加工品出口也免检。
　　吉林化纤集团有限责任公司被列为全国百户现代企业制度试点后，傅万才积极推进公司化改造，加快制度创新，并逐步实现由产品经营到资本经营的跨越。1995年11月组建吉林化纤集团有限责任公司，当月与香港三家公司签订了合资经营建设6万吨腈纶合同。1996年7月，由原吉林化纤厂改制的吉林化纤股份有限公司股票在深圳上市。后勤服务系统剥离后，组建独立经营、自负盈亏的实业公司，在增强原有服务功能的同时，开发新的增长点，变“包袱”为财富，前年盈利172万元，去年盈利210万元。如今，吉林化纤集团已成为拥有7家子公司的企业集团。
　　1996年12月，傅万才又果断决策，投资5800万元收购经营不善亏损严重的吉藁联合浆粕厂。他算过一笔账：新建同样年产4万吨的浆粕厂，需投资4亿元，至少两年时间。他挑选精兵强将派到这个浆粕厂，全面推广吉林化纤的管理模式，使企业起死回生。傅万才说：“现在政策环境越来越好，有好的企业精神，又有好的管理机制，更有一支特别过硬的职工队伍，企业会不断向前发展。”