大亚湾之光 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　大亚湾之光
　　本报记者 曹照琴 谢国明 王尧
　　新年伊始，从南中国海畔的大亚湾核电站传来喜讯，这座我国目前最大的商用核电站，投产运行近4年来，取得了骄人的成绩，如一颗璀璨的明珠熠熠生辉。
　　截至1997年底，大亚湾累计上网发电464亿千瓦时，创造总产值230亿元人民币，实现利润48亿元人民币；基建贷款还本付息23．8亿美元，占应还贷款总额的45％；总资产报酬率从1994年刚投产时的7．8％上升到1997年的11．5％，资本收益率从1994年的25．6％上升到1997年的45％，大大高于全国平均水平；每度电价从可行性报告预测的9．26美分，下降到7美分以下。在1996年全国外商投资企业评选中，大亚湾核电站的工业产值、出口创汇和人均利税等主要经济技术指标均跻身全国十大企业行列。
　　铸就“黄金人”，提前两年实现运行管理自主化
　　1997年7月1日，大亚湾核电站比原计划提前两年由中国核电专家接替法方专家出任核电站经理，核电站的生产管理岗位几乎全由我国自己的核电人才担任，法方专家从40人锐减到6人，由生产运行管理的主管变为顾问。
　　大型核电站的运行管理，是比工程建设难度更大的挑战。中外核电专家经过反复论证确认，大亚湾两台百万千瓦级的核电机组，在运行的头5年，必须先请外国专家运行管理。核电界将这5年称为大型核电站的“婴儿期”。
　　为了早日获得自主运行管理权，大亚湾从核电站筹建伊始就选派青年技术人员去法国、英国学习。这115名学成归来的青年技术人员，每个人的培养费用高达120余万法郎，被戏称为“黄金人”。
　　中国广东核电集团公司董事长兼总经理昝云龙认为，花了这么多钱，其实只铸了一副“黄金壳”。只有真正掌握了大型核电站的运行管理技术、具有处理各种突发事故的能力，注入了“黄金脑”，才是真正的“黄金人”。
　　1995年，大亚湾核电站1号机组换料大修，发现核反应堆的53组控制棒导向管中，有7组的落棒时间超出了验收准则。控制棒是核反应堆的重要安全控制部件。大亚湾1号机组的控制棒导向管出现落差，引起了国内外的高度关注。大亚湾人处变不惊，会同国内外专家认真研究，最终查明造成控制棒导向管落差的原因是外国供应商设计不当。他们提出了30多个方案，不仅从根本上解决了控制棒的落差问题，而且顺利完成了当年的发电任务。通过控制棒导向管事故的处理，大亚湾人显示了自己的实力，在换料大修任务中逐渐由配角变成主角。目前大亚湾人承担的大修任务已经超过90％，顺利度过核电站工程竣工以后的第二关：换料大修关，为提前两年实行运行管理自主化打下了基础。
　　安全，核电的生命
　　核电站的特殊性质，大亚湾的特殊位置，使其安全问题成为头等重要的事情，格外引人关注。
　　曾有一位内地旅游系统的负责同志来到深圳，大亚湾人想请他到核电站去看一看，这位同志连连摇头，生怕核辐射影响健康。“其实，我们核电站的职工连核辐射保健补贴都不发。”广东核电合营公司总经理刘锡才告诉记者：“除了个别岗位，大亚湾人在核电站工作一年所受到的核辐射剂量，只不过相当于坐一次飞机，或者体检时照一次X光。”
　　大亚湾引进的核反应堆，是世界上安全纪录最可靠的技术，由三道屏障组成：第一道是锆包壳，第二道是压力壳，第三道是人们可以看到的高达50米的钢筋混凝土安全壳。有了这三道屏障，即使飞机从高空俯冲而下，直撞安全壳，也不会造成任何核泄漏。
　　硬件安全可靠，软件也先进过硬。大亚湾人虚心学习外国专家带来的核安全文化，结合国内安全生产的成功经验，创造了大修项目管理制、安全工程师周报制等方法，得到外国专家的首肯。1996年，国际原子能机构运行安全评估团到大亚湾考察，认为大亚湾的安全工程师周报制值得在全世界核电站推广，“学生”向“老师”输出了核电站的运行管理经验。
　　引进管理，建立现代企业制度
　　大亚湾核电站由广东核电合营有限公司负责建设和运营，合营公司的两大股东是中国广东核电集团公司下属的广东核电投资公司与香港中华电力公司下属的香港核电投资有限公司。大亚湾核电站总投资40亿美元，除4亿美元的资本金外，90％的建设资金是通过借用外债筹措的。
　　投资如此巨大，债务如此沉重，靠传统管理方法难以胜任。于是，在企业管理上，大亚湾积极采用国际通行、被实践证明行之有效的现代企业管理制度。只要对大亚湾的成功有利，对中国核电事业的发展有利，不管是中国的外国的，统统都实行拿来主义。
　　合营公司成立以后，随着工程建设的进展和核电站的投产运行，公司总经理部遵照“合营公司章程”和董事会的要求，组织制定了“公司政策手册”、“公司各级管理权限的规定”、“公司合同与采购手册”、“公司基建预算和控制程序”、“内部审计手册”等一系列内部管理文件。当合营公司总经理刘锡才搬出七八本装订得整整齐齐的、厚厚的手册、大纲时，记者十分惊讶。原来一个大型现代企业的管理条例，竟然与国家的法规文本一样严明。
　　大亚湾建立了权责明确的逐级授权制。公司每任命一位管理干部，就立即发出授权通知书，既发给管理干部本人，也发给各相关部门。刘锡才形象地说，“我这个总经理，权力很大，也很小。按照授权，我可以签字批准500万美元的招标项目和100万美元的议标项目。但是对于赞助捐款，却连一美元的批准权也没有”。
　　为了保证内部控制制度有效执行，大亚湾设立了独立的内部审计监督部门。审计部直接对董事会负责，不仅审计财务往来，而且审计工程预算、采购合同，机构设置，人力资源利用等等，审计范围覆盖了企业生产经营管理的方方面面。
　　严格执行科学的现代企业管理制度，为大亚湾创造了良好的经济和社会效益。作为国有股占绝对控股地位的大型合资企业，它的成功，为国有企业建立现代企业制度提供了有益的经验，坚定了人们搞好国有企业的信心。李鹏总理对大亚湾建立现代企业管理制度的成功实践作了充分肯定。
　　以核养核，滚动发展
　　核电站以反应堆内原子裂变产生的巨大能量为动力发电。
　　以“借贷建设，售电还钱”的方式建成的大亚湾核电站，以其成功运行所产生的巨大经济效益和社会效益，成为广东核电事业大发展的裂变基地。
　　1994年2月，大亚湾核电站投产后，李鹏总理在深圳主持召开了总理办公会议，决定由中国核工业总公司、广东省人民政府和电力部联合组建成立中国广东核电集团公司，并以此为核心企业，组建广东核电企业集团，按照“以核养核，滚动发展；以核为主，多种经营”的方针，全面负责广东地区核电事业的发展。
　　昝云龙说：“从大亚湾的开工建设到广东核电集团的成立，广东核电事业的每一步发展，都是党和国家领导人审时度势、抓住机遇、排解争议、英明决策的结果。”
　　按照党和国家领导人的正确决策，广核集团的统一规划管理，广东地区发展核电事业条件成熟，万事俱备，走上了健康快速发展的轨道。
　　1997年5月15日，广东第二核电站———一期工程建设两台百万千瓦核电机组的岭澳核电站，浇筑核岛筏基的第一罐混凝土。
　　有了大亚湾的成功建设，岭澳核电站从开始谈判到浇筑第一罐混凝土，只用了两年半时间，仅为大亚湾同期筹建时间的1／3。
　　借鉴外国人承包建设大亚湾核电站的成功经验，岭澳核电站从土建工程开始，到设备安装，均以中国人为主，实现了大型核电站建设工程由中国人自主管理。
　　岭澳核电站采用大亚湾核电站的翻版改进技术装备，不仅提高了设备的先进性和可靠性，而且部分关键技术和设备由我国自主设计和制造。
　　大亚湾的成功管理，使广东核电从白手起家的负债巨人成长为颇具实力、信誉良好的企业集团。大亚湾还债从不提前，也绝不拖欠，连东西方的时差也精确地计算在内，中国银行把大亚湾作为信誉最好的企业推介，广东核电建设的筹资环境已经相当宽松。
　　正如核反应堆内原子裂变产生巨大能量那样，大亚湾，已成为广东核电事业发展的技术裂变基地、人才裂变基地和资金裂变基地。
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　　站在排牙山观光台上，放眼瞭望，右侧是安全、稳定、高效运行的大亚湾核电站，左侧是热火朝天的岭澳核电站建设工地。迎着新世纪的曙光，广核集团在党和国家制定的跨世纪发展规划指引下，又把目光投向了粤西南，计划到2010年在广东阳江再建6台百万千瓦的核电机组。
　　广东地区的核电事业，正如波澜壮阔的大亚湾海浪，后浪紧追前浪，一浪高于一浪。（附图片）
　　天蓝海碧，绿树成荫的大亚湾核电站远眺。
　　亚宣摄