无形的扩张——调整中的北京大商业（上） [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　无形的扩张
　　——调整中的北京大商业（上）
　　本报记者 田俊荣
　　帮助选择市场定位
　　“金九银十”，本是商家一年中难得的旺季，可北京的大商场却苦于效益大面积滑坡。伴着“倒闭年”的议论声，一种叫“输出管理”的经营方式应运而兴。
　　“赛特”、“贵友”、“双安”、“燕莎”、“西单”、“蓝岛”等北京大商场顶尖级“明星”跃出围城，向北京和外地的20余家大商场输出管理。它们派遣管理人员，取得对方的经营权，按销售额的一定比例，提取管理费和商号使用费。北京商业企业管理协会常务副秘书长高以道认为，输出管理，包括前期帮助接受方进行市场调研分析、市场定位和后期植入一定的管理思想、模式、制度乃至文化。在北京大商业面目雷同的背景下，前期工作尤为关键。
　　由“赛特”输出管理的西单赛特商城，开张一年，效益雄踞新开业的17家万米以上商场之首。西单一条街上，西单商场的家电、体育精品，西单购物中心的食品，华威商场的低档服装都久负盛名。“赛特”输出人员“避其精锐”，将主营商品定位于中高档服装。同时，针对那儿商场多以青年为固定购买群，他们悄然增添了适合中年以上人士的商品类别。一年中，商城先后调整了近50％的商品。
　　无独有偶，去年9月，贵友大厦与经营不善被迫关张的卡玛商业签订输出管理合同。“卡玛”同朝外商业街上众多大商场一样，都定位于中高档。“贵友”人琢磨：此举好比在一台戏里，大家全想演主角，没有配角，没有跑龙套的，这戏怎么个演法？于是，他们确定了这样的理念：干脆将“卡玛”改造成全国最大的折扣商场。现已从日本、澳大利亚等国组织了约3．5亿元的货源。
　　别具魅力
　　目前，正式与“赛特”签约搞输出管理的有5家大商场。乍一看，输出管理使“赛特”知名度飙升；每派出10人—20人的管理队伍，每年可给“赛特”带回300万—400万元的收入。但往深层看，随着挂“赛特”商号的商场增多，可以先形成以无形资产和人力资源等为纽带的连锁形式，实施集中配送。这么做投资较少，风险较小。
　　惯于掐尖抢鲜的贵友大厦此次把对“卡玛”输出管理视为“第二次创业”。“贵友”含港资成分，囿于政策，无法开分店。“贵友”总经理高颖维感慨，再不利用输出管理扩张规模，给人才以一展才华的舞台，“贵友”将不再是“梧桐树”了，留下的也只是“麻雀”不是“凤凰”了。
　　业内人士认为，输出管理，有利于一些受政策、资金限制，暂时无力进行资本运营的商业企业稳步扩张规模。这种扩张，凭借商家无形资产资源得以实现。另外，换个角度看，它还有另一种魅力。
　　由于北京大商场在短短7年内膨胀了20多倍，不少商场的总经理，有的从政府机关抽调而来，有的从相关行业“转战”而来，有的从先前“小门小脸”的小商店经理“升格”而来，还有的，比如一些兴建大商厦的房地产商，对商业一窍不通，只是因为无人敢承租，才挠着头皮惴惴上阵。这些，导致商业经营管理参差不齐。曾有一家商厦，开张头一天，就丢了好几件价值上万的裘皮大衣。由于上完货后、开业前连最基本的“盘点”都没做，以致事发后说不清是内盗还是外盗。而输出管理，一方面，能共享优质的人才、制度等管理资源，对接受方进行商业调整大有裨益。比如输出方往往为接受方设计不落窠臼的差别化市场定位，能避免地下超市、地上百货、楼上餐饮、卖中高档商品的“千店一面”。另一方面，输出方人员在经营中管理水平将更上层楼。这两方面结合起来，无疑会使北京的商业经营管理水平焕然一新。
　　长远发展之道
　　毋庸讳言，“输出管理”也有弱点：输出方有时对接受方和输出人员的控制力不强。对此，专家建议，第一步，通过输出管理积累经验，积累人才，同时自身加快改造，增强实力；第二步，若两家合意，可进行参股、控股等资本运营。事实上，“赛特”正紧锣密鼓准备向武汉某大型购物中心带资输出管理。
　　其实，“输出管理”还可以像“麦当劳”的经营方式一样，从输出管理人员变为输出成熟的管理模式，接受方使用输出方的商号，作为其加盟店，形成一种特许经营。在发达国家，采取特许经营的零售业比重为45％左右，在我国，这一比例仅为5％，有一定的发展前途。
　　北京商业管理干部学院的李飞副教授提醒道，输出管理虽无资金投入，但并非无本买卖，这种“无形”的扩张方式背后是“无形”的投入。
　　输出管理，从某种意义上说，是一种商誉输出。棋错一着，有时会满盘皆输。
　　输出管理，还应根据自身的人力资源水平量力而行。盲目输出，会导致自家商场内出现“店员当柜组长，柜组长当经理”的人才“空心”现象，自削实力。