同样是改制 结局大不同——对湖北蒲圻两家股份合作制企业沉浮的思考 [复制链接]

第9版(农村经济)
专栏：

　　同样是改制 结局大不同
　　——对湖北蒲圻两家股份合作制企业沉浮的思考
　　宋亚敏 黄良高
　　笔者最近到湖北省蒲圻市调查时发现，该市两个相邻的乡镇，相距不到50公里的两家企业，在1995年相继实行股份合作制改造，但出现了完全相反的结局。
　　同是改制 结局不同
　　地处蒲圻市郊区的凤凰山农药厂，改制前只有16名职工，是个小作坊式的企业，销售额最高年份也只有35．8万元，工人年均收入仅2000多元。1995年，农药厂实行股份制改造，成立了凤凰山农药股份有限公司，确定了联责、联产、联销的经营思路和分配制度。新的管理方式很快带来了新面貌：生产规模提高了28倍，当年销售产值762万元、利润6．6万元，两项指标都翻了四番多。
　　蒲圻市赵李桥镇化工厂是1983年靠银行贷款办起来的第一批乡镇企业之一，改制前是全镇的利税大户，仅1988年至1995年，就年均纳税30万元、交镇政府管理费15万元。1995年9月，受改制浪潮推动，镇政府在对股份制毫无认识的情况下，选择了化工厂这家唯一的“王牌”企业，搞“赶集”式的试点。全厂上下无所适从，生产经营急转直下，1996年3月完全停产，300多职工自谋生路。
　　原因是“三个不同”
　　这两个厂之所以形成如此鲜明的反差，主要原因是：
　　改制的动力来源不同：化工厂是被动改；农药厂是上下一心、内外一致要求改。赵李桥镇化工厂搞股份合作制，只是镇政府的一厢情愿。经过10多年摸索，该厂已经建起了一套比较有特色的管理制度，各种关系理得比较顺，生产经营井井有条，全厂干部职工对搞股份合作制没有兴趣。与此相反，凤凰山农药厂搞改制，主管部门有要求、厂领导有请求、工人有需求，形成了一种默契的改制合力。
　　管理体制与方式不同：化工厂全盘否定以往的管理方法，实行不切实际、责任不明、权限不清的管理方式；农药厂对过去的管理方法有扬有弃，既发扬民主、又确保总经理的权威。凤凰山农药厂还针对改制中出现的震动，认真加以处置，使新体制平稳地度过了“磨合期”，进而带来了大发展。而化工厂全盘否定过去行之有效的管理制度，认为是土办法、不科学，予以抛弃；而新的制度又“难产”，订出来的却又行不通。
　　项目选择思路不同：化工厂抛弃有信誉、有市场的老产品，盲目铺新摊子；农药厂从实际出发，填平补齐上配套项目。化工厂改制的着力点是标新立异，现成的项目停工、设备闲置，把本来就紧缺的资金用来铺新摊子。而农药厂改制的重点十分清楚，在项目投资上，不贪大求洋，而是充分利用现有的设备基础进行填平补齐。
　　几点启示
　　蒲圻市这两家企业，在我国经济大家庭中微不足道。它们的沉浮，具有启发和警示作用。
　　启示之一：企业改制，既要重用“推力”，又要启动“内力”。党政部门、企业主管部门，对企业改制的号召、引导和协调，是企业改制的“推力”；企业内部干部、职工对企业改制的积极性、创造性，就是企业改制的“内力”。只有“推力”和“内力”协调一致，才能共同推动企业改制成功和发展。
　　启示之二：企业改制，既要熟读“新课本”，又要珍重老经验。在企业改制过程中，一方面要大胆应用新模式、吸取新营养，另一方面又要尊重现实，对过去行之有效的制度、办法加以运用，使之与新制度配套。
　　启示之三：企业改制，既要严格执行规范，又要进行灵活调整。一种新的制度必然存在“磨合期”。因此，对运行过程中的“反常反应”，要及时地加以处置；对不符合生产经营发展的环节要果断地加以调整；对不适应经济发展的方面，要坚决地予以抛弃。
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　　两家企业改制一沉一浮，大致可以说明，股份制不是“万应灵丹”。并不是所有企业都适合搞股份制或股份合作制，至少不是所有企业都适合立即进行股份制改造。还有，并不是改制后一切都万事大吉，管理不好、产品市场取向不当等等，都会导致企业改制失败。正在改制和准备改制的乡镇企业，都应从以上改制的成功与失败中汲取经验和教训。
——编者