风正好扬帆——浙江中大集团控股有限公司改革纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　风正好扬帆
　　——浙江中大集团控股有限公司改革纪实
　　本报记者王锦鹄 洪岩 赵相如
　　编者按：我国现有1万多家国有外经贸企业，是我国对外经济贸易的主力军。如何按照现代企业制度改造传统的国有外经贸企业，使其从“商品经营”向“资本经营”转变，从“粗放经营”向“集约经营”转变，有条件的大型国有外经贸企业向“综合商社”方向努力？浙江中大集团在这方面经过5年的探索和实践，积累了一些经验，可供借鉴。
　　浙江中大集团股份有限公司，是我国外贸企业中第一家股票公开上市的股份制企业。1996年12月，它又和浙江省技术进出口公司、浙江省对外贸易公司联合组建成浙江省第一家以外贸为龙头的大型企业集团——浙江中大集团控股有限公司。
　　经过1年多的运作，“中大”已成为一个外贸、内贸、工业和服务相结合的具有综合商社雏形的企业集团。目前“中大”拥有资产25亿元，同5年前相比，资产规模扩大8倍，净资产增长12倍，年进出口总额达8亿美元，增长12倍；年利润达8100万元人民币，成为浙江省外贸龙头企业，名列全国500家最大进出口企业第三十位。
　　股份制改造给“中大”带来生机
　　“中大”的前身是浙江省服装进出口公司，90年代初，随着外贸体制改革的深入，“三资”企业开始分割国有专业外贸公司的市场；出口配额逐步实行招标，种种优惠政策被逐步取消；地市外贸公司的崛起也打破了其独霸一方的地位。据统计，80年代中期浙江省专业外贸公司进出口额占全省80％，到90年代初降至50％，且呈继续下降的趋势。1992年在上海举行的“华东出口商品交易会”上，省服装进出口公司的摊位连续3天无人问津，一笔业务也没成交，被剃了“光头”。
　　正是传统的经济体制束缚了企业的发展，以前那种进口与出口分割、内贸与外贸分割、生产与流通分割的体制，注定了专业外贸公司在市场经济条件下举步维艰。
　　变则通，出路唯有改革。改革的首要任务，就是要找到一种适应市场经济的新的企业组织形式。1992年1月，省服装进出口公司决心对企业进行股份制改造。
　　然而当时全国外经贸系统还没有一家股份制公司，大家对搞股份制改革缺乏信心。正当此时，邓小平同志南方谈话破除了人们心头的疑云，他们用“三个有利于”作衡量，在调查分析的基础上拟定了进行股份制改造的意见，并得到了浙江省委、省政府的大力支持。同时，外经贸部也把他们作为股份制改革的试点单位，希望他们能为全国外贸体制改革走出一条新路子，并重新审批了其进出口经营权。
　　1992年11月18日，浙江省服装进出口公司联合中纺进出口总公司、中行杭州信托投资公司、交行杭州分行共同发起成立了“浙江中大集团股份有限公司”。改制后的“中大”按照建立社会主义市场经济的要求，确定了“一业为主、多种经营、全方位开拓”的经营方针，实施“三个结合、一个在外”的战略，即进口与出口结合、外销与内销结合、生产与经营结合、推销在外，逐步实现由过去单一的经营方式向灵活多样的经营方式转变。
　　1996年6月6日，“中大股份”在上交所正式挂牌，“中大”成为我国外经贸企业中第一家股票上市公司。
　　让职工真正成为企业的主人
　　“中大”的股份制改造，第一个重拳就打向了“产权”。改制，让“中大人”明晰了产权。原省服装进出口公司的全部资产作为国家股占总股本的54．6％，定向募集的法人股占34．33％，还有11．07％是内部职工股。
　　新体制有一个重要内容，就是引入了全员风险机制。“主人翁”就要既享利益，又担风险。
　　公司本着“人尽其才”的原则，实行人员合理分流，优化内部组合，把部分服务、管理部门转为经营部门。通过改革，公司内部人员结构得到调整，业务人员与后勤人员比例发生了变化。改制前的服装进出口公司，管理部门多，一线外销业务员只有40多人，而后勤、服务人员却有180多人，机构臃肿，企业开支多，成本大。改制后，“中大”把部分服务、管理部门转变为经营性企业，如原来的储运部整建制转为货运公司，基建办改为房地产开发公司。改制第一年，全公司外销人员由占职工总数的35％增至41％，后勤人员由65％降至不足28％，“中大”的领导班子也减至5人。他们还下决心让40名不能适应本职工作的职工“下岗”，但同时又允许下岗职工通过教育、培训和考核后重新“上岗”。
　　分配制度更是与职工切身利益息息相关，“中大”的分配原则就是“向效益和效率倾斜”。自1993年以来，他们实行“指标承包、费用包干、超利润提成”的办法，彻底打破平均主义，使分配向外销一线倾斜。另外还设立了“中大功臣”制，对为企业发展作出重大贡献的职工给予重奖。“大锅饭”彻底打破了，差距拉大，但绝大部分职工却能正视现实。一位年轻业务员说，他与同事中年收入最高者相差上万元，但这是严格按业绩考核的结果。另一位业务员年出口收汇达360万美元，被评为优秀业务员，除奖金外，公司还奖给一套住房。
　　立足大经贸，走规模效益之路
　　1996年12月31日，中大集团股份有限公司再作惊人之举。他们与进出口额均列浙江省十强的省技术进出口公司和省对外贸易公司实行“强强联合”，成立浙江中大集团控股有限公司。
　　从“中大股份”到“中大控股”，他们以3家企业的经营优势完成了国有资产的优化组合，在集团内部逐步实现存量结构的优化组合、增量资本的合理配置以及商品结构、生产结构和科技含量的优化。改变的不仅是名称，更重要的是经营方式的深刻变化。
　　“中大控股”的组建，使其总资产一跃达到25亿元人民币，外贸进出口规模达8亿美元，所属全资和控股企业达47家，职工2700多人。家大业大了，“中大”的决策者加快推进集团化进程，积极向多方位拓展。
　　资本经营是向“大经贸”拓展的重要一步。他们通过扩股、配股等产权交易形式和手段，开展资本运作，使企业产权更明晰，资本得以更快积累，资产实现快速增长。“中大股份”是“中大”的上市公司，该集团利用这一优势，使其成为资本快速积累的载体，融资的有效途径。“中大股份”的配股，不仅募集到巨额资金，还通过将集团旗下另一家企业国有资产注入的方式，保证配股后的上市公司国有股比例得以继续保持。同时，他们通过参股控股的方法，以较小资本控制更大资本，“四两拨千斤”，走向外延发展。
　　“中大”企业利润的80％来自外贸，但并不把自己囿于外贸经营之内。在注重对外贸易迅速扩大的基础上，他们着力培育新的经济增长点：先后组建了进出口经营结合的香港中大国际贸易有限公司，以内贸为主、以近1万平方米商场为依托的“中大商贸公司”；投资高科技通讯、电脑等“朝阳产业”，向工业生产迈步；参与社会效益好的基础设施的投资，收购了02省道临安段一级公路70％的股权等。1997年“中大”仅用于新项目的投资就达2亿元以上，新形成的总资产达4亿元。
　　“中大”在进行资源的优化配置和组织结构的调整时，不仅注意集约经营量的扩张，更多的精力放在了质的提高上。根据市场需要和企业的实际情况，及时调整了公司的经营结构，采取内部联合兼并的方式，以资产关系为纽带，以市场为导向，进行同类兼并，实现了真正意义上的集约经营。经过调整，“中大控股”下属经营机构减少了1／3，成本大为降低，经济效益明显提高。去年1—11月份，完成进出口总额8．04亿美元，同比增长18％，实收汇同比增长35％，实现利润同比增长66．5％。
　　中大集团已扬帆启程，正向组建综合商社型的大企业迈进。