买方市场下的企业创新 [复制链接]

第10版(理论)
专栏：

　　买方市场下的企业创新
　　陈荣珍
　　创新是企业发展的基本动力之一。在我国由长期的卖方市场转为初步形成买方市场的形势下，企业创新显得特别重要。荣事达集团处于较早形成买方市场的家电行业，近年来坚持企业创新，及时调整经营战略和经营结构，推进科技进步。自1995年以来，荣事达连续三年居全国洗衣机行业产销量第一，并从中初步体验了企业在买方市场下的创新之道。
　　经营战略：不把市场局限于狭窄区间
　　开拓市场是企业经营的中心环节，也是企业经营战略的重点。要有正确有效的经营战略，首先要有正确的市场分析和市场定位。我国人口众多，市场广阔，但经济发展不平衡，收入水平和消费水平差别很大，市场的多层次性和不平衡性十分突出。耐用消费品行业80年代起步时，在大中城市和高中收入消费者层面迅速形成市场“热点”，刺激生产。然而时至今日，把开拓市场的目标指向仍然集中在大中城市和高中收入消费者层面，就显得过于狭窄了。我国中低收入消费者所占比重最大，而这一市场的开发却很不够。在一定程度上，耐用消费品生产存在着高精尖产品尚未上去、适应中低收入特别是小城镇及农村消费者的产品不能满足需要，而在一个较为狭窄的市场区间内过度竞争的局面。
　　荣事达集团通过深入的市场调研，制定了有所侧重的全方位开拓市场的经营战略：首先把重点定位于中小城市、中低收入消费者和农村市场；其次充分考虑经济发展和整体收入水平提高的趋势，发展具有国际先进水平的新产品，向大中城市挺进。在产量结构上，价廉质优的适应中低收入消费者的品种比重大，适应高中收入消费者的品种比重相对较小。这样，企业就形成了全方位进入不同层次市场的经营格局，适应了洗衣机市场的变化，赢得了竞争优势。
　　经营结构：不把鸡蛋放进一个篮子
　　在买方市场下，企业经营风险往往较大。荣事达集团从调整经营结构入手，探索化解风险的有效途径。
　　首先，调整产品结构，由单一产品经营发展成为多元产品经营。多元化经营既是化解经营风险的需要，也是企业发展的趋势。但是，企业发展多元化经营，不能赶时髦，简单模仿照搬，而要从本企业的具体实际出发，先打好第一主业的基础，再渐进式地发展多元经营。荣事达集团在继续保持洗衣机第一主业巩固提高的基础上，通过联合、兼并和合资，近两年又发展了无氟电冰箱、微波炉、微型电机、模具加工、小家电、包装制品等经营项目，形成了多元化经营结构，企业也由单一的洗衣机制造重新组合裂变为由多个专业化公司结合而成的企业集团。既壮大了企业实力，又增强了抵御和化解市场风险的能力。
　　其次，改善资本结构，由单一投资主体变为多元投资主体。荣事达集团从资本运作入手，采取积极利用外商直接投资组成合资企业的方式，建立了利益共享、风险共担的多元投资结构。其一，向香港一家公司出让原洗衣机厂49％的股权，获得1亿元资金；其二，用这1亿元资金与日本一家公司合资，引进这家日本公司1亿多元资金和具有国际先进水平的人工智能模糊全自动洗衣机生产技术；其三，与美国一家公司合资，引进8200万美元和美国洗衣机、无氟电冰箱技术；其四，与日本公司共同增加投资1000万美元，引进日本簇射波微波炉技术。目前，荣事达已有日、美和国内三方投资主体，集团的资产规模由合资前的1．4亿元猛增到26亿元，资产负债率下降，企业资本结构得到显著优化。荣事达与外方合作采取的是直接投资方式，有效避免了国际金融风波的冲击。
　　科技进步：不让发展成为无本之木
　　在买方市场下，需求的推陈出新、产品的更新换代十分迅速。适应这种形势，企业唯有依赖科技进步，不断开发新产品。没有科技进步，企业发展就会成为无本之木。
　　我国的家电技术早期基本上靠引进，这是必要的。但如果没有自己的独创，则会陷入“引进———落后———再引进”的不良循环。基于这一点，荣事达坚持走“引进———消化吸收———独创”之路，下决心建立自己的科技开发队伍，增强科技创新能力。荣事达集团每次引进外资，都不是单纯扩大规模的重复建设，而是用于提升企业技术水准；集团规定从销售收入中提取3％用于新产品研制，从1991年至1997年投入科技进步及新产品开发资金达14亿元，建立了拥有100多名高中级科研人员的5个研究所，研制开发新产品5项70多个，1995年成为“国家级企业技术中心”。
　　对科技进步的巨额投入，实质是企业长远发展的战略性投资。科技投入在短期内不会形成新的生产能力，不会带来产值、速度的大幅增长。如果把近年来投入科技进步的14亿元资金用于生产，至少可以再建两个新项目，形成双倍于此的产值规模。但是，在买方市场中，企业的生存与发展最重要的不是数量增长，而是质量提高。如果不舍得这笔投入，那么无论企业有多大的数量规模，迟早会在市场竞争中败下阵来。而科技进步使企业在竞争激烈的市场上能不断推出新产品，提高老产品的质量性能，降低成本，从而巩固并扩大了市场占有率。