“等级管理”增效益——建行长春市分行扭亏增盈纪实 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“等级管理”增效益
　　——建行长春市分行扭亏增盈纪实
　　陈泰祥 白永智 张海龙
　　问题出在旧的经营机制上
　　中国建设银行长春市分行走向市场后遇到了两个矛盾，即：在存款业务上遇到了“死目标与活市场”的矛盾；在贷款业务上则遇到了“有职有权与无人负责”的矛盾。并出现了两个不适应，即：原有的一套计划管理办法已不适应动态的市场发展需要；原有的一套平均主义分配机制已不适应行业竞争的需要。同时还带来两种后果，即：任务指标虽然年年完成，但市场占有率却一直没有多大增长；规章制度虽然都能执行，但员工的劳动效率却一直不高，甚至连续几年出现亏损。
　　等级管理新机制就是在这种大背景下，于1996年初试点起步的。
　　关键是要让全员都“下海”
　　所谓“等级管理”，实际把解决问题的着力点放在了内部，就是以市场为导向，以经济效益为中心，以利益机制为动力，以公平竞争为手段，以投入产出为标准，按月对各个考核单位和个人进行量化考核、动态评价、工效挂钩的一种管理办法。
　　考核共设置五个等级，考核中，等级随着指标走，指标随着待遇走，即：完成哪些指标就晋升到哪一等级，而晋升到哪一等级就享受哪种待遇。
　　1997年，建行长春市分行共评出一级行5个，一级分理处15个，一级机关部门12个，一级储蓄所43个，一级储蓄员85名，而一级与五级之间仅效益工资档次就相差1．5倍，随着“责、权、利”在市场定位上的统一，等级管理很快成了全员“航海”的有力“推进器”。
　　让实干家更有效率
　　未评等级之前，全行日均处理业务8000笔，去年猛增到1．8万笔。二道支行曾是全市的后进行，去年实行等级管理后，当年新增存款1．41亿元，是上一年的3．2倍，今年1—4月份又新增4466万元，为上年同期的1．3倍。
　　在调动基层行和员工积极性的同时，全行的内部管理也得到了加强。首先，减少了管理层次，缩小了管理半径，其中市行的机构由过去的23个减为16个，支行的机构由过去的10个减为5个，并按新机构实现了人力资源的优化配置，管理的整体素质有了明显提高。其次，通过取消16个支行信贷经营决策权，实行了财务、审计、资金和会计事后稽核等10项内容的集中管理，推进业务增长方式进一步向集约化转变。去年，为强化管理，全行还将内部管理指标的分数权重提高到20％，把依法防范风险纳入管理的全过程。在全员参与下，全年成功地堵截了4起假汇票案件，避免了2390万元的经济损失。
　　经济运行质量的明显提高，更是得益于等级管理办法的推行。短短两年来，这个行的存款就翻了一番，突破了百亿元大关，市场占有率也由1995年的15．4％猛增到今年4月底的50．1％。