金杯客车活力从何来 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　金杯客车活力从何来
　　林钢
　　轻型客车产销这几年一直在低谷运行。1997年轻型客车就全行业来说是负增长，销量比上年下滑5．6％。就在如此严峻的环境中，金杯客车的销量却直线上扬，突破2万辆，行业排序由第四名一跃成为第一名。市场占有率从上年的5．3％，上升为11．9％。最令同行刮目相看的是，实现利润3．3亿元，为上一年的3倍。
　　金客何以一枝独秀？首先是选中了一个好产品。金杯轻客车既有技术上的先进性，又要适合国情，适合国人的购买力水平。
　　二是“金杯”实现了汽车工业与金融资本的结合。汽车是需要有大投入，才能获得高回报率的产业。而长期以来，中国汽车企业普遍患有“投资饥饿症”。银行贷款利息太重。有的企业想靠“滚雪球”求发展，无奈不等雪球滚大，产品寿命已经进入衰年了。
　　1991年7月，金杯公司和香港华晨公司合资组建了沈阳金杯客车制造公司，总投资额29798万美元。华晨占51％的股份，金杯占49％。海外直接融资使企业立即出现了生机和活力，金客用最快的速度完成了冲压、装焊、涂装、装配四条生产线的现代化改造，形成了6．5万辆的生产能力，成为国内最先进的轻型客车生产基地之一。
　　有了世界水平的设备，有了现代化的生产线，但是管理落后，一切就会被抵消。1995年初，华晨公司按照股比，全面执掌管理大权，进行了大刀阔斧的改革。提出金客的企业管理要与国际接轨。从此，金客的面貌出现了战略性的转折。
　　改革从以提高全体员工素质为目的的人事制度改革入手。“只有第一流的员工，才能制造出第一流的产品。”金客的部门负责人，都是二三十岁的年轻人。观念新、专业知识扎实，朝气蓬勃。经过培训上岗的生产线上的员工，都有一股子敬业和钻研业务的精神。
　　汽车企业学丰田的，不在少数。而金客决心大，全面学，不惜花7000万元人民币巨资，第二次向丰田引进其管理软件。
　　三年苦练内功，金客发生了根本性变化。生产管理已经实现了拉动式生产（即以市场销售拉动生产），大大减少了生产过程中的无效劳动和资源浪费，成本明显下降，销售回款率100％，没有三角债。现在金杯客车的品种，有4个系列66个基本型，售价从4万元起到28万元，高中低档齐全，不愁没有订单。