企业的主体是人。没有人的主动性、创造性和负责精神，一切都无从谈起 山西关铝公司调查记 [复制链接]

第7版(职工天地)
专栏：特稿

　　企业的主体是人。没有人的主动性、创造性和负责精神，一切都无从谈起
　　山西关铝公司调查记
　　新华社记者 张羽 张运
　　编者按：新华社两位年轻记者给本报寄来专稿，热情地报道了山西关铝股份有限公司（解州铝厂）经过短短6年努力，使一个濒临倒闭的国有企业一跃而成为全国同行业效益最好的企业之一的历程，读来令人振奋。江泽民总书记在各种场合多次指出，一定要全心全意依靠工人阶级办企业。山西关铝公司正是把“职工”———这个最重要的因素放在办好国有企业的首位，并且有思路、有措施，才取得令人瞩目的成果。他们的做法给人以启示。
　　企业的主体是人。没有人的主动性、创造性和负责精神，一切都无从谈起。山西关铝股份有限公司（解州铝厂），自1992年以来，仅仅6年时间，便从一个名不见经传、年产5000吨电解铝的小厂迅速发展壮大，成为年产3．3万吨电解铝、1万吨铜材、5000吨精锌、1万吨铝材的规模，利税连年大幅度增长，总资产达到8．8亿元的山西省最大的综合型有色冶炼加工企业、全国同行业效益最好的企业之一，就是一个明证。
　　国企领导班子只有改变第一把手单个跳舞的状况，使人人都尽情施展才智，企业才能决策准，行动快，效果佳
　　铝资源，是山西省除煤炭资源外的第二大资源。而解州铝厂，又位于亚洲最大的氧化铝粉生产基地山西铝厂之旁，加之山西电力充沛，用电方便，这些条件，得天独厚，解州铝厂理应一投产，就能显示出红火兴旺的景象。
　　然而，与人们的预料相反，这个厂1989年11月建成投产后，一直到1991年6月，却内亏外欠2000多万元。不到两年时间，企业就面临倒闭的困境。原因是多方面的，但领导班子群体的积极性和主动性得不到充分发挥，不能不说是一个主要原因。
　　1991年6月，原任解州铝厂副厂长的许复活担任了厂长。许复活深知企业兴衰之根本。他对新的领导班子成员说：“一人踩不倒地上草，百人踩得出阳关道，咱们大伙一股劲，一门心思，那就不得了！三人一条心，黄土变成金，咱解州铝厂的美日子在后头哩！”
　　为了挖掘和调动领导班子成员的积极性和主动性，许复活注意处理好这样几个关系：
　　一是处理好虚和实的关系。许复活要求自己遇事先调查研究，而不是武断下结论，使人感到他办事实实在在。
　　二是处理好做人与做事的关系。他做事一是一，二是二，实事求是，身体力行，做到人心换人心，真情换真情。
　　三是处理好个人与群体的关系。许复活在工作中总是把自己融于领导班子之中，有事同大家商量，时时向大家问计求策，充分发挥群体智慧，以弥补个人思虑所不及。
　　除此之外，许复活还实行了一系列其他行之有效的办法，这就把领导班子成员的主动性、积极性和负责精神充分调动了起来。这个厂数次重大决策的实施就是这一结果的生动写照。
　　1993年年初，铝锭价格开始跌落，市场也陷入疲软。在这样的局面下，班子成员没有一人惊慌，而是沉着应变。他们主动带人走南闯北，调查市场。群体的才智凝聚到了一起，终于放射出灿烂的智慧之光，这个厂集中资金上规模，到1994年7月，用了一年半时间，又使电解铝的生产规模达到了3万吨，使1994年的利税达到了5000万元以上。
　　人心齐，泰山移。解州铝厂就这样由小到大，一步步攀登上国有企业兴旺发达的高峰。
　　职工的高素质既要体现在掌握现代科技文化的水准上，也要体现在对企业关心的程度上，把二者较完美地融为一体，企业就能高效运转
　　职工是怎样的职工，企业就是怎样的企业。这是解州铝厂领导班子在实践中的又一深刻体会。为此，他们在职工中，坚持不懈地开展了两个方面的工作：一方面大力提高职工的现代科技文化水平，一方面培植职工对企业高昂的参与意识，并力求把二者融为一体。
　　为了大大提高职工的科技文化水平，这个厂鼓励职工自学成才，只要职工取得国家承认学历，厂里都按实际情况给以晋升工资，并采取了一系列实实在在的办法，如“派出去，请进来”。所谓“派出去”，就是把一些条件较好的职工，厂里投入一笔资金，分批分期送往东北大学等有关大中专院校进行系统的培养提高。所谓“请进来”，就是白天根据职工轮班时间，举办培训班，晚上举办夜校，请国外专家或国内行家及附近大中专院校的教授和厂里铝业方面的技术人员前来授课。到这些培训班学习的职工，一部分是自愿的，大部分则是指令性的，作为一项硬性任务，定时定人，上课时由车间负责人点名带队进入，无故不到者受罚，长期不到者开除。要求学习要有笔记，定期进行考试，多次考试不及格者不但要交培训费，而且还得下岗。现在全厂职工达到大中专文化程度的就逾千人。
　　这个厂有个叫党建平的普通技术员，利用业余时间，一方面向专家、学者请教，一方面潜心研究，经过两年多的艰苦努力，终于创造出一套“两低一加工”提高电流效率的方法，荣获山西省科技成果二等奖，用他的这一方法，电流效率可提高2％以上。厂领导发现了党建平的事迹后，立即在全厂展开科技兴厂大讨论，号召大家积极提合理化建议，大胆进行改革。这个讨论持续了近3个月时间，收到合理化建议3000多条，征集到科技论文20余篇，大大激发了职工的革新创造热情，使先进的人和事层出不穷。
　　用对一个人，企业能走向兴旺；用错一个人，企业就走向毁灭。因此，“人”，仍是国企不断研究和不断做下去的大文章
　　解州铝厂一连6年保持了兴旺发展的势头，职工们回顾这个厂所走过的道路，众口一词地说出这样一句话：“多亏我们厂有个好厂长许复活。”
　　因此，在总结这个厂之所以长盛不衰的经验时，这个厂所在地区的领导、厂领导班子成员和广大职工，都谈到了用人，特别是选用厂长的重要性。运城地区行署分管工业的副专员尚平安，更是一针见血：“厂长的位子不是什么人都可以坐占的。用对一个人，企业能走向兴旺；用错一个人，企业就走向毁灭。国企要搞好，关键是选好厂长。厂长选对了，好的改革措施能顺利推行；厂长选错了，改革措施再好，企业还是难以搞好的。”
　　那么，什么样的人，才能胜任国有企业的厂长，把那些经济效益不好的国有企业带上光明发达之路呢？从解州铝厂厂长许复活的身上，至少可以得出这样几点启示：
　　一是国有企业的厂长必须具有临难不惧、勇于开拓的品质。许复活临危受命，在企业面临破产之际，勇敢地挑起厂长的重担，就是这种品质的体现。
　　二是国有企业的厂长要有一种献身事业的品质。许复活的行为，令职工感动不已。如运城地区经委每年发给他的奖金都在数万元之多，可他总是把这些奖金与领导班子成员均分。按厂里的规定，谁从银行筹措到款项，可从中抽取一定的劳务报酬，可他从外面引资上亿元，却一分钱没拿过。他患有严重的脉管炎，医生每次都强行让他住院治疗，可每次都是刚到医院，他便又一瘸一拐地出现在车间。许复活的行为无疑对职工们是一种激励，所起的表率作用是难以估量的。
　　三是国有企业的厂长应具有较高的文化素养、出众的领导艺术、开阔的胸怀、灵活的头脑和较强的应变能力。许复活正是由于具备了这样的素质，所以能把领导班子和全厂数千名职工团结在自己的周围，一呼百应，指挥若定，从胜利走向更大的胜利。
　　（新华社供本报专稿）