市场搏击看新飞 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　市场搏击看新飞
　　本报记者 朱竞若 杨义
　　编者按：没有地域优势，没有特殊政策，河南新飞电器股份有限公司通过10年竞争，由全国冰箱定点厂中第五十七名，跃入行业三强，奥秘何在？有人说是敢于创新，有现代意识；有人说是严格管理，有铁的纪律、铁的手腕、铁的质量意识。究竟因为什么，《市场搏击看新飞》值得一读。特别是在当前，国企正处在攻坚阶段，新飞的经验值得重视。
　　中央提出，用3年左右的时间，通过改革、改组、改造和加强管理，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境。新飞的实践证明，“三改一加强”是提高企业经济效益的有效措施，只要真正结合企业的具体情况，强化落实，国有企业的前景就充满希望。
　　冰箱行业是我国最早由卖方市场转向买方市场的行业之一，10年竞争，品牌淘汰近乎残酷。然而，河南新飞电器股份有限公司这个当年全国冰箱定点厂中排名第五十七位的小兄弟，却在竞争中跃入行业三强。
　　进入90年代，这个企业连续6年保持40％高速增长；产品市场占有率从1994年的不足7％，提高到1997年的13％；资产总额从1994年的3.28亿元，提高到目前的22.4亿元，成为河南省举足轻重的利税大户；资金利润率在同行中名列前茅，其质量与环保并重的发展道路国际瞩目。
　　走近新飞，人们不由得要去追寻、去解剖：这个企业地处欠发达的内陆地区，是什么，赋予了它决胜市场的生命和力量？
　　以严格的成本管理赢取最大的资金利润率，无处不在的竞标，尤其引人注目
　　说起冰箱行业三强，人们特别注目新飞连续5年名列前茅的资金利润率。奥秘何在？有人说，新飞的效益是转出来的，产品受欢迎，他们的资金运转周期短；有人说，新飞的效益是抠出来的，管理的手深入到了每一个环节的细处。记者却感到，这个企业的竞标最有特色。
　　竞标并不是新式武器，新飞的绝招是叫它无处不在。他们1990年就规定，凡超过5000元的支出，一律要有三家单位以上来竞标：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多个亿的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。一项大工程的发包要竞标，购买发给职工的风油精、毛巾、香皂等小东西，也要在当地报纸上登个“豆腐块”，让多家商业单位和生产厂家来竞标。今年5月，厂内一位中层干部因未执行招标规定被免职，原有待遇也从当日起取消。说起此事，老总刘炳银的态度特别坚决：“这个干部是我们从别的厂挖来的。但管理无人情，只要开一个口子，就管不住了。”招标规定执行8年，硬是一个“下不为例”都没有。
　　过程全公开的竞标，彻底杜绝了这些环节中的人情风、回扣风，带来的效益更是惊人。今年年初压缩机采购之时，国内名牌厂家与国际跨国大企业同台竞标，最后成交价比最初拟定价每台降低了100多元。而几乎在同期举行的废品处理竞标，却出现了另一种结果。多家回收单位的竞争，不仅废纸箱回收价上升，其中可再次利用的进口镀锌板的下脚料竟达到了每吨3800元，高于进口价200元。副总经理李根说：向两头要利，卖废品可收入二三千万元。
　　新飞人说：竞标的核心是价格管理，通过竞标，去年成本下降了1个亿，今年预计可下降1．4个亿。竞标还把新飞的成本管理和质量管理延伸到了配套厂家，使其与新飞利益共享，风险共担。
　　管得实，管得严，管得细，管得不走样，新飞全年流动资金需求约30亿元左右，全由公司财务一个账号进出，严格控制。“花小钱办大事；少花钱多办事；不花钱也办事。”记者注意到，总经理招待客人的茶叶竟是最便宜的茶叶末。有人说，新飞算得上河南最“抠门”的企业了。他们把“抠”出来的财力毫不含糊地放在加大科技投入、开发新产品上，放在为消费者提供细致服务上。近年来这个企业的科技投入以每年40％的速度增长，全国联保的全天候绿色通道服务更是闻名遐迩。
　　把握锐意创新和量力而行的关系，以铁的纪律、铁的手腕、铁的质量意识，锻造现代企业之魂
　　新飞地处河南新乡，发展环境并不优越，它是如何锤炼企业素质，迅速跃升的？
　　新飞总裁刘炳银总结了三句话：先行一步，重视创新，量力而行。量力而行是量新飞之力，而不是量国家之力！在谈到创新时，新飞人说：是砸“三铁”的先行一步，使企业赢得了市场的主动权。几年中他们以每两个月推出一个新品种的速度，不断制造市场热点。
　　1991年，他们用足用好省地两级政府给的经营自主权，旧“三铁”砸得让周围人瞠目结舌：一位副总经理不称职，改行做了保管员；一位连续5年的劳动模范，因为违反操作规程，进了厂里的劳务市场；一位领导干部的亲戚，违犯厂规厂纪，成为“请”出工厂的第一人……每一举动，在新乡都是石破天惊。三项制度改革使企业素质发生了质的飞跃。新飞开始步入高速发展的轨道。
　　这一年，江泽民总书记来到新飞，厂房还是旧的，然而车间内秩序井然，肃然的工作气氛使总书记的脸上露出了满意的笑容。然而，当总书记问到新乡有何最最名牌的产品时，在场者都默然无语。从那时起，新飞人牢记总书记的教诲，决心“卧薪尝胆”，把新飞冰箱创成“最最”名牌的产品。
　　他们在完善从日本丰田引进的看板管理法的同时，开始形成自己的全程管理、全员素质、全面制度、全要素高档化管理。一位行内专家考察后，这样总结新飞管理上特点：铁的纪律、铁的手腕、铁的质量意识。铁的纪律就是操作工艺要绝对到位。新飞对在产品质量、工艺操作上弄虚作假的员工实行严厉的“一票否决”：新工人解除合同，老工人降级，干部降职或解聘直至除名。干部使用中引入竞争机制，工作“不上就下”。几年中，近50名中层以上干部先后被免职降职，70多名普通员工被选拔上来。在分配上，新飞向关键工种、关键岗位、向工程技术人员倾斜，全部员工实行模糊工资，与当月的产量、质量和经济效益挂钩，月月浮动。今天，厂里随处可见一些格言：“今天工作不努力，明天努力找工作”、“新飞靠我们振兴，我们靠新飞生存”，员工对这些道理的认识非常深刻。
　　1994年，稳步成长的新飞集团主体与新加坡丰隆财团合资，完成了股份制改造，建立起现代企业制度。此时的新飞羽翼丰满，要从黄河岸边起飞，作长空搏击了。他们分析全球氟利昂替代的必然大势，瞄准产业的一个制高点——全无氟双绿色冰箱，把融资的4．3亿元全部用于先进技术和设备的引进。人们心存疑问：其他厂家都选择了50％的氟利昂替代，称绿色产品，新飞却要实现科技含量高、工艺要求特别严格的全天氟替代？新飞以无比的决心，作了肯定的回答。1996年，首批双绿色产品下线，投放大上海，被一抢而空。全无氟双绿色冰箱的推出，使新飞插上了翅膀！
　　严格的管理体制、高素质的员工、灵敏的市场反应系统、高效的决策机制，使新飞这个今天拥有6000员工的大企业，在市场不断变化的流向中，始终反应敏捷。根据多品种、小批量的经营策略，这个企业目前已开发了12个系列200多个花色品种。老总刘炳银说：我们根据市场需要调整品种结构，最快只需要5天。
　　1998年，对冰箱业来说，可能又是一个无情的品牌淘汰年，全国冰箱生产能力已超过市场需求近3倍。对此，新飞应对迅速，目前，这个连续6年保持无库房销售的企业产销一片繁忙。
　　唯有永不懈怠的创新和奋斗，才能赢得生存和发展的机会。新飞，这只古老的中原大地哺育出的雄鹰，必将在长空搏击中，飞得更快、更高、更远！