利用外资促进行业调整的新探索——我国感光材料行业企业与柯达公司合资合作情况调查报告 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　利用外资促进行业调整的新探索
　　——我国感光材料行业企业与柯达公司合资合作情况调查报告
　　国家发展计划委员会调查组
　　90年代初起，由于多方面原因，我国感光材料行业的大多数企业债务累累，难以正常运转。1998年初，厦门、汕头、无锡3家感光企业与柯达公司正式合资合作以来，感光行业生产经营出现转机。仅厦门合资厂去年投产后4个月上缴的税收，就超过老厂过去14年纳税额的总和，今年有望超过8亿元。短短一年多时间，为什么会发生这么大的变化？今年5月，我们进行了实地调研。
　　我国感光材料行业经过建国以后30年的发展，到改革开放前形成了8家主要企业，初步具备了生产黑白胶片与相纸、彩色电影胶片和医用X光片的能力。在市场封闭的情况下，这些企业生产经营还可以维持。进入80年代，市场对电影胶片和黑白胶卷的需求下降，对彩色产品需求大增，进口彩色胶卷和彩色相纸大量涌入国内市场。在80年代中期，厦门、汕头感光企业相继使用巨额贷款引进了两条彩色生产线，上海和保定也通过进口关键设备和技术，分别建了彩色生产线。但只有保定一家基本达到了预期效果，上海彩色线未能形成生产能力，厦门和汕头连年严重亏损。进入90年代后，感光企业整体情况进一步恶化，亏损严重，资不抵债，甚至无法正常生产。截至1998年底，厦门福达厂累计亏损3．3亿元，负债32亿元；汕头公元厂累计亏损3．1亿元，负债48亿元。无锡、天津、上海等企业虽然维持生产，但也是困难重重。
　　我国感光材料行业陷入困境，有多方面的原因。一是重复引进、重复建设，使生产能力大大超过国内市场容量。二是技术基础薄弱，对引进技术消化不良，未能形成自主开发能力。三是机制不灵，经营管理不善，产品质量不稳定。四是营销观念落后，市场服务特别是冲洗网点建设跟不上。五是原材料国产化滞后，外商乘机抬价，走私成品大量涌入。六是企业资本金率低，加上汇率大幅度变动，加大了偿债付息的困难。为了帮助这些企业摆脱困境，中央和地方政府采取了多种措施，但是问题一直未得到有效解决。
　　1992年以后，几家感光企业多次与世界著名的感光企业探讨合资合作的可能性，但均未成功。1994年，美国柯达公司提出与我国感光材料行业合资的意向。有关方面抓住这个机会，一方面通过合资合作引进资金、技术和管理，对整个感光行业进行重组；另一方面创造平等竞争的环境，集中力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业。
　　经过近4年艰苦谈判，双方达成协议。国家决定对国内7家感光企业实行不同政策：3家与柯达合资，3家给予经济补偿，1家（保定）不参与合资合作。由厦门、汕头、无锡3家感光行业与柯达公司组建合资公司，上海、天津和辽源3家感光企业在合资公司3年基建期内不与其他外商合资合作，柯达公司为此向中方支付资产转让费和经济补偿费共3．75亿美元。国务院明确规定了安置职工、改造老企业、偿还债务等资金使用原则。
　　一年多来，感光企业与柯达公司合资合作进展顺利，取得了较好的效果。一是债务问题基本得到解决。利用柯达公司付给中方的资产转让费和补偿费，偿还了汕头厂、厦门厂两个债务大户26亿元的债务。其余债务将通过股权转让、税收返还、土地转让、债权人认损和减免利息等途径分批解决。二是职工得到了妥善安置。厦门、汕头、无锡老厂原有职工5978人，合资企业聘用1771人，办理退休1100人，领取一次性安置费自谋职业919人，领取安置费后向公司参股496人，通过经济补偿解除劳动合同1095人，进入再就业中心115人，未合资部分安排302人，其它情况180人。三是在岗职工收入明显提高，离退休人员离退休金有了保证。柯达（汕头）公司员工平均收入比原来提高了30％，技术和管理人员还要高一些。合资前，厦门老厂职工月收入1400元左右，合资后月平均工资超过2000元。原国有企业离退休人员一次性办理了养老金社会统筹，与原有企业脱钩。四是大量投资开始到位。截至1998年末，柯达公司在厦门、汕头、无锡等项目建设实际投资已达2．82亿美元。由于对投资环境深感满意，柯达公司决定追加1．3亿美元投资。五是合资企业陆续投产。1998年9月，柯达（厦门）彩色相纸和胶卷的后整理工序投入正常运转。1998年底，柯达（汕头）第一批医用X光片试产成功。六是上缴税收大幅增加。柯达（厦门）1998年9月投产后4个月就上缴税收1．28亿元，一跃成为全市第一纳税大户。
　　在调查过程中，我们同各方面人员接触，从原主管部门、地方政府负责人，到国有企业领导者，合资企业管理、技术人员，普通员工以及下岗、离退休职工，一致反映，这次国家果断决策，促成国内感光行业企业与柯达公司的合资合作是非常正确的，使我国整个感光行业走出了困境，形成了在重组中发展、在竞争中成长的新局面。归纳起来，有以下三个成功的做法：
　　第一，借助跨国公司促进行业改组改造，加快全行业结构调整。
　　国家出面统筹协调，促成国内同行业若干困难企业与跨国公司同时合资合作，这是我国利用外资的新形式。在国家指导下，国内感光企业根据自身优势和市场情况，或合或转或关，推进了专业化分工，加快了全行业结构调整的步伐。
　　一些企业通过合资，提高了技术和管理水平，继续生产感光行业的主导产品。柯达（厦门）公司主要生产彩色胶卷和彩色相纸，柯达（汕头）公司主要生产医用和工业用X光片，柯达（无锡）公司主要生产冲洗套药，产品的技术档次和技术含量有了较大提高。与合资前相比，这3个企业的生产能力都有明显扩大，有的产品还实现了从无到有的突破。
　　一些参与合资的中方母体公司，找准比较优势，转换企业经营机制，实现了产品和市场的重新定位。汕头感光厂抓住市场空隙，主要生产黑白胶卷和相纸，目前已投入批量生产。各地供销商纷纷上门，产品市场前景良好。无锡感光厂在合资后集中力量，扩大干膜生产，开发符合环境保护要求的纸制面碗，收到了良好的经济效益和社会效益。
　　一些未参与合资的企业退出感光行业，实施了关闭或搬迁转产。上海感光材料公司已由海鸥照相机有限公司托管，实行收缩调整，通过土地置换，寻求新的发展机会。辽源电影胶片厂被吉化公司兼并，转产福尔马林。
　　中方有关方面人员普遍反映，过去我们既想引进外资，又怕外资进来后冲垮国内其他企业。这次我们不仅实现与跨国公司的合资合作，而且推动未参与合资的企业主动进行生产调整，实现了行业重组，做到了“大家都有出路，都有饭吃”。这一做法确实比过去前进了一大步。
　　第二，国家集中力量支持同行业骨干企业发展，提高企业竞争实力。
　　中国乐凯胶片集团是国家重点扶持的512家企业之一。国家在项目审批、资金投入、股票上市、税收等方面给予重点扶持，使乐凯公司享受与合资企业相同的政策，为其发展创造了平等的竞争环境。同时，开展大规模打击走私的行动，收效显著，国产胶卷、相纸销量大幅增加。
　　经过一年多的努力，乐凯集团公司引入新的营销理念，加大市场开拓力度，竞争实力有所提高，市场占有率有所扩大。公司在全国设了30多个销售分公司、700多家专卖店、1000多个扩印点。以实行股份制改造为契机，加快公司内部体制改革，取得了较好的经营业绩。1998年，乐凯集团销售收入较上年增长9．4％，利税增长19．3％；彩色胶卷、相纸国内销量分别上升了20％和44％。今年以来，乐凯公司继续保持良好的发展势头。
　　当前，乐凯公司既遇到难得的发展机遇，也面临激烈的竞争挑战。乐凯集团公司的管理人员、技术人员普遍感到了这种压力。他们正着力抓好以下几方面工作：正视压力，努力变压力为动力；找准市场定位，搞好售后服务；依靠技术进步，改善经营管理，不断增强竞争能力；提高职工素质，引进人才；加大科研开发力度，增强发展后劲；建立和完善激励机制，增强企业的凝聚力和发展活力。
　　第三，通过合资合作，引进资金、技术和管理，开拓国内外市场。
　　一是在引进资金的同时，盘活国有资产。汕头老厂从富士公司引进的彩色生产线，自1989年试产后就没有满负荷运转，合资前一直是为了维护设备而生产，仅设备养护费一年就需要2700万元。厦门老厂从柯达公司引进的生产线也一直没有正常生产。通过合资合作，上述两家企业不但从柯达公司拿回了3亿多美元资产转让费，而且还在合资公司中占有一定股份，死钱变成了活钱。协议规定，柯达公司的投资总额为10．48亿美元，实际执行中又有所追加，在华总投资计划将达12亿美元。
　　二是进一步扩大市场，并吸引国内相关企业进入感光材料行业。柯达公司在国内合资生产柯达彩色产品并允许其内销，势必要让出一部分国内市场。从实际效果看，国内感光企业的市场份额不仅没有减少，反而略有增加。同时，合资企业还带来了国外市场。厦门新厂是柯达公司在亚太地区除日本以外最大的彩色产品生产基地，生产的彩色胶卷和彩色相纸不仅在国内销售，还将出口东南亚和澳洲。一些产品实现了进口替代。过去，我国彩色产品的冲洗套药基本依赖进口。柯达（无锡）公司建设的套药生产线，完全能够满足国内需要，实现了原材料本地化。为给合资公司进行配套，大批国内配套企业将进入感光材料行业，形成相关的产品链和产业链，对经济发展产生越来越大的促进作用。
　　三是引进先进技术，促进产品结构优化升级。柯达公司采用先进的感光材料生产技术，改造汕头公元厂和厦门福达厂原有的彩色涂布线和整理工序，并新增乳剂制备中心和彩色整理装备等。柯达（无锡）公司将采用柯达公司最先进的技术，引进关键设备和检测仪器。目前，柯达（汕头）公司已生产出世界一流水平的医用X光片，柯达（厦门）公司的分装车间已投产，海沧柯达工业园正在兴建世界一流水平的彩色生产线。今年柯达公司内部对产品质量进行检测评比，在全世界的8家柯达生产厂中，厦门公司的彩色胶片列第一名，汕头公司的X光片是第二名。
　　四是引进先进的管理经验，促进全行业员工管理观念的转变。随着合资企业的建立和运营，柯达公司严格的员工考核评价制度，严密周到的员工培训，行之有效的成本管理，对环保的高度重视，以人为本的企业文化，都深刻地影响到感光材料行业的每个企业和每一名员工，对过去“大锅饭”的弊端有了进一步的认识，全行业员工经营管理观念在转变。未进入合资公司的中方管理、技术人员和普通职工普遍反映，通过这次合资中的人员调整，使大家发现了差距，明确了努力方向。
　　感光行业利用外资进行行业调整和改造的成功做法，为其他行业国有企业利用外资促进改革改组改造进行了有益的探索。
　　在经济全球化迅速发展的新形势下，国有企业的改革、发展要有新思路。如果说建国以后，我们通过引进技术，自力更生，解决了工业体系从无到有的问题。那么，现在我们还要通过对外开放与自主发展的有机结合，探索我国工业由弱变强的新途径。我国感光材料行业开放、改组的实践证明，对一些非关键性的行业，完全可以更多地利用市场经济的办法，扩大开放，开展包括允许外资控股等多种方式的合资合作，组合形成自己的新优势，实现国有资产整体质量和国有企业效益的提高。
　　集中力量，突出重点，为推进国有大中型企业改革创造条件。要正确处理有进有退，有所为、有所不为的问题。中国是一个发展中的大国，需要发展有实力的企业，在与跨国公司的竞争中完善机制，求得发展，逐步形成自己的技术开发能力和竞争实力。国家财力有限，只能集中力量支持有发展潜力的重点企业，并为它们创造与外资企业平等的竞争环境。
　　借助外资，加快国有企业的改组步伐。实行合资后，中方母公司在国家政策的引导下，完全可以把压力变为动力，实现自我发展。例如，汕头感光老厂的一些职工组建了股份有限公司，自觉进行了现代企业制度的改革，找准自身优势，生产力所能及而且有市场的黑白产品，取得了较好的经济效益。感光行业企业与柯达公司“打捆”合资合作后，客观上为企业改组创造了条件。
　　通过合资合作，解决重复建设的后遗症。感光行业引进了大量资金，国家甩掉了沉重的债务包袱，盘活了国有资产，解决了长期困扰企业发展的资金不足问题；引进了先进技术，提高了全行业的技术档次；开拓了国内外市场，实现了进口替代。从而为国有大中型企业实现3年改革和脱困目标走出一条路子。
　　实践证明，按照“三个有利于”的标准，解放思想，转变观念，积极利用国内外两种资源、两个市场，充分调动行业、企业和各方面的积极性，就可以加快行业结构的改组和调整，加快搞好国有企业的改革和发展。