困境中的决胜——记发生在大型国有企业“玉柴”的变革 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　困境中的决胜
　　——记发生在大型国有企业“玉柴”的变革
　　本报记者郑盛丰罗盘
　　市场竞争，适者生存，强者发展。广西玉柴机器股份有限公司近两年的实践，验证了这个并不深奥的道理。
　　1998年，玉柴的主要经济指标发生了令人高兴的变化：1—12月，与上年同期相比，柴油机销售收入增长了25．8％，利税增长389％。作为中国最大的中吨位车用柴油机生产企业，玉柴的变化能给人带来启迪与激励。
　　1995年以来，由于国产中吨位汽车市场大幅度萎缩，主要生产中吨位车用柴油机的玉柴，无可避免地跌入销售低谷：利税从1994年的5．7亿元下降到1000多万元，产品市场覆盖率由47％下降到30％……一行行下滑的数据，让许多玉柴人流泪了。
　　回想1992年至1994年，玉柴的辉煌是那么绚丽夺目：引资成功，生产规模扩大，产销量雄踞全国同类产品生产企业之首。热潮过去，尘埃落定，玉柴的决策者进入冷静的思考：是继续扩张资本、扩大规模，还是踏踏实实改进产品质量、认认真真强化企业管理？是伸长脖子等待转机，还是积极调整和优化产品结构，以新的整体优势夺回市场？是被动下岗，还是把减员增效作为企业再振雄风的机遇？两年来的一次次决策研讨中，玉柴决策者一次次检讨和反省自己，提出：扬弃过去，挑战自我；从零开始，严格整改。
　　挑战和否定自我并非易事。一次由总经理邓强召开的办公会上，邓强正在介绍对过去做法进行变革的设想，一位公司领导班子成员忍不住发问：“这样否认我们的过去，是不是太过分了？”董事长王建明说：“我们过去的某些长处，如今正是我们的包袱。不放下过去的包袱，不否定我们的弱项，我们如何能够重新掌握主动？”就这样，玉柴人开始向自己的过去宣战。
　　狠抓质量和技术成为企业的重中之重。1992年，玉柴抓住机遇，以2000万美元的低价购进了相当于1．2亿美元的美国福特公司在巴西的整套生产线，拥有了生产新型重吨位6112型柴油机的能力。但这只“美国火鸡”功率大油耗也高，提速慢。如何使之适用于中国的路况和市场？玉柴以领先适用为原则，组织科技队伍奋力攻关一年多，终于使之成为具“中西杂交”优势的“中国家鸡”：能耗低，加速好，尾气排放低。用广州市公汽二公司客户的话说，玉柴的6112型柴油机装进他们的车队后，整个车队出现了几个之最：出车率最高，油耗最低，故障最少，尾气排放最低。玉柴人苦心经营的这种产品，终于重新收拾河山。
　　当企业的产销处于巅峰时，管理上的漏洞容易被成绩的光环遮住。而一旦历经困境，漏洞就会表现出来。玉柴决策者以低谷为机遇，扎扎实实解决管理上的问题，包括控制差旅费和各项成本，压缩公车和拍卖公车，强化监督机制，强化竞争上岗机制，强化质量管理，大力培养人才……一系列措施相续出台并贯彻下去。公司一名高级管理人员私拿协作单位的红包，立即被免去职务，并严肃查处；一名防火员反映问题遭打击，主管领导立即被解除职务。严明纪律和严格管理，使玉柴增强了自我诊断和自我维护能力。
　　为了从根本上冲出困境，玉柴一方面积极减员增效，一方面加强员工培训。用董事长王建明的话说，这是为公司储备新的能量。公司投入2000多万元用于培训职工，有的送到复旦大学、华中理工大学，有的就近在玉柴自己的培训中心参加成人中专学习。很多职工白天上班，晚上上课，一科一科的考试。有人发牢骚，有人流泪，但玉柴人一边流泪一边认真学习。正是这些目标明确强度又高的培训，使玉柴不断增强赢得未来的实力。
　　1998年岁末，玉柴进入收获季节，各项经济指标迅速攀升，新的主导产品全面达到预期目标，具有明显优势的多个产品在市场竞争中叫响，产品一级率稳定在95％以上，利税指标和销售收入成倍增长。