当心患上“巨人症” [复制链接]

第7版(国际)
专栏：经济札记

当心患上“巨人症”
罗春华
1998年是公司合并的高潮年。当埃克森石油公司和美孚石油公司岁末以800亿美元的金额达成合并交易，创下合并规模世界第一的同时，也为1998年价值高达2．4万亿美元的合并浪潮暂时画上了一个句号。仿佛一出好戏在精彩处戛然而止，新年的日历刚刚揭起，业内人士就已经在谈论：谁将成为1000亿美元合并的交易者？
国际数据公司的统计显示，1998年全球范围内宣布的合并交易约有2．62万起，比1997年增长了不到7％，但交易额却增加了近50％。从中可以得出一个重要结论：合并的规模越来越大了。石油、制药、金融等各行各业中，几百亿美元的合并比比皆是；合并后的公司，跨越了国界，跨越了洲界，形成了规模庞大的经济王国。
人们不妨稍作回顾。当1995年合并大潮初起的时候，交易虽然也非常频繁，但规模要小得多。那时候，甚至在以后的两三年内，参与合并交易的公司都全力关注它们的并购是否合法，因为几十亿美元的合并因涉嫌垄断而遭政府封杀的消息时时可闻。而5年后的今天，上百亿美元的合并已如同家常便饭，合并的浪潮已势不可挡。旅行者集团和花旗银行去年讨论价值700亿美元的合并时，一位董事长不无傲慢地向在场的人发问：“谁能够阻止我们？”
的确，在这股合并的狂潮中，如果他们自己不保持清醒的头脑，有谁能够阻止他们呢？对公司老板来说，合并、收购似乎成了这个世界上对他们最具魔力的字眼，似乎一经并购，公司经营状况差的可以变好，好的可以好上加好。可是，看看一些大公司合并后的境况就会发现，事实并非全是如此。美国银行业的合并是在削减成本的名义下进行的。但据来自沃顿学院的调查，合并后的银行在降低成本方面要比没有合并的银行进展得更慢，对此所能作出的唯一解释是，合并本身分散了经理们的注意力，使他们无法专注于降低成本等正事。
波音和麦道1996年底合并时，曾向世人宣布要创造40亿美元的赢利。结果是1997年该公司50年来第一次出现了亏损，有人戏称波音患了“巨人症”。哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒1987年曾对过去百年间公司合并做过仔细考察，他最终得出的结论是，将近70％的合并“没有收效，或者赔本”；只有1／3的合并交易达到了预期的效果。
当然，对公司来说，合并并不总是错的，很多合并对加强公司的竞争力、促进企业全球化和减少成本的确起到了积极的作用，如埃克森美孚合并后仅节约开支一项每年有望达几十亿美元。尽管如此，合并的风险仍远远高于成功的概率，合并后的公司在经营管理上更加复杂，它要面对的是不同业务系统的整合、企业文化的冲突，而且，庞大的规模本身就是对管理者的巨大挑战。洛克希德·马丁公司在5个星期内两次调低1998／1999年度的赢利预测，公司董事长、总裁和首席执行官一致坦承，管理如此大规模的公司对他们来说的确有些难以适应。
这样的结果似乎并没有让公司老板们三思而后行。90年代末期，除了科技的发展令人眼花缭乱之外，大公司老板的心思也变得令人难以琢磨。一方面是合并后境况大不如从前的公司随处可见，另一方面是一些公司的老板对此并不重视，依旧热衷购并。根据预测，1999年公司合并的浪潮仍然势头不减。
英国《经济学家》周刊的社论说，眼下的这一轮合并多属贪得无厌、不知满足的那种。这虽是一家之言，但在合并交易中，公司为了削减成本首先裁员却是不争的事实。就在合并凯歌高奏的1998年，裁员的消息连篇累牍，仅美国就有大约7．4万人因公司合并而失去工作，比1997年翻了一番；当然，最大的赢家要算是股东了，许多公司的股票在合并中升值了。