“三九”的启示 [复制链接]

第12版(经济专页)
专栏：

　　“三九”的启示
　　赵新先
　　三九是由“三九胃泰”这么一个科技成果起步，在天时、地利、人和的环境下，12年间发展成为中国医药领域最大的一个企业集团。去年三九药业的销售收入是40多亿元人民币，利润接近5亿元。从三九的发展过程和发展速度当中，主要有以下几点启示：
　　首先，在科研成果转化为生产力的全过程中，我认为需要解决好企业管理问题。我们国有企业面临的最大困惑，是没有一个好的经营机制。由于没有一个好的经营机制，我们的经济效益就上不去。三九在十几年的发展过程中，根据自己的特点，建立了一套好的管理机制。我认为，在企业管理上，重点要建立三个机制：第一个是决策机制，第二个是激励机制，第三个是责任机制。目前我们国内理论界在企业管理上，大家都强调决策要民主、要科学。这样强调是对的，但不是主要的。民主和科学只是决策的手段和方法，决策正确才是目的，而我们恰恰没有强调决策要正确。我认为，决策要正确，这才是问题的关键，所以三九在发展过程中，非常强调决策的正确，而不是强调要如何民主、如何科学。对于一个靠近市场前沿、科技含量较高的科研成果，怎样才能做到决策正确，谁应当拥有决策权？我们三九把决策权放给了专业上的权威，学术权威。搞业务的人都知道，学科带头人非常重要，他的发言，他的理论，他的见解，在这个学科里面具有绝对的权威。在科技含量高的企业里面，学术权威、学科权威应当有决策权力。但在国有企业里面，往往把决策权力交给一群人，讨论来，讨论去，这是不合适的。第二点是关于激励机制问题。我们现在强调的是监督机制。我认为，在激励机制和监督机制这一对矛盾当中，激励机制是主要矛盾，目前国有企业应当加大建立激励机制的力度。激励机制解决好了，监督问题就迎刃而解了。特别是在科技含量高、科技人才比较多的企业里面，激励机制是主要的。第三点就是责任机制。对于国有企业来说，建立一个好的责任机制，就是要解决好国有资产保值增值的责任落实问题，把责任落实到具体人的头上。三九在发展过程中，建立了这样的决策机制、激励机制和责任机制。今后，我们在这方面还要继续发展。
　　大家知道，三九是一个以制药为主营的企业，我们同其他大的企业一样，也进行了多极化发展。我们三九的多极化发展是被迫的，如果我们国家的知识产权能受到很好的保护，市场比较规范，法律法规比较健全，三九也不会搞多极化发展。但由于对专利保护的力度不够，仿制的、假冒的、伪劣的产品冲击很厉害，每年仿制我们“三九胃泰”的假冒伪劣产品就使我们损失几亿元，因此我们不得不搞多极化发展。在多极化当中，我们也进行了兼并扩张，跨行业、跨地区、跨所有制地在中国大地上进行兼并。目前我们兼并成功的企业，就是资产归到我们三九手里，完成了法律手续的，将近七八十家，其中药业占70％。我们兼并成功的主要是药业，药业兼并的成功率占80％。成功的标准，就是一个企业在被兼并前是亏损企业，被我们兼并之后，经过3年时间变成了盈利企业，我们认为这就是成功了。在兼并非药业企业当中，我们的成功率在50％—60％。两相比较，我们经过反思，重新强调要加强主营。特别是亚洲金融风波之后，我们加强主营的意识非常强烈，感到搞药是我们的专长，还应当搞药，对药业以外的发展要非常慎重。
　　在企业发展当中，我们把生产经营和资本运营密切结合起来。我们三九药业很快就要在国内上市了。在资本市场上，我们也进行收购上市公司壳的运作，我们收购了江西宜春工程，收购了成都联谊，在香港二板市场上也准备上市。我们在资本运营上的一个最大动作，是曾经把我们药业61％的股份卖出去，后来又把这61％的股份买回来，这一卖一买就是将近20亿元人民币的资金。
　　三九集团的药业，12年来平均每年以80％的增长率在发展。12年来，我们的总资产从零发展到120亿元。三九原来是军队的企业，去年按照中央的要求与军队脱离，现在变成了中央直属企业。最近我们对发展战略重新进行了调整，把生命健康产业作为我们的主营和发展方向；在生命健康产业里面，医药是我们的核心；在医药这个核心里面，中药是我们的重点。我们力争在今后5年左右的时间里，成为世界最大、最先进的植物药厂。
　　（作者为三九企业集团总裁）