油瓶子倒了不能扯皮；最能干的人最先接受培训；提拔你就是让你解决问题；提意见别再拐弯抹角——一汽—大众汽车有限公司管理新理念 [复制链接]

第14版(德国特刊)
专栏：

　　油瓶子倒了不能扯皮；最能干的人最先接受培训；提拔你就是让你解决问题；提意见别再拐弯抹角——
　　一汽—大众汽车有限公司管理新理念
　　本报记者温宪
　　一汽—大众汽车有限公司总经理陆林奎已在这个岗位工作了近4年的时间。领导着这样一家大型合资企业可谓重任在肩，但这位老总的办公桌上总是清清爽爽，没有一份积压的文件。陆林奎指着一面墙壁上的数张报表告诉记者，一汽—大众的最新信息全在这些当日报表之中，这就是该公司率先引进的德国SAP公司R3软件管理系统。谈起这家合资企业的管理问题，陆总娓娓道来，听来颇受启发：
　　“几年来，我们一直致力于管理创新。这也是中国企业从计划经济到市场经济转变过程中必须要解决的一个问题。当然，管理问题从宏观上讲还有一个体制的问题。我们在技术上只提领先，没说创新，是因为现在还做不到技术创新。但管理上可以创新，别人没这么做，我要这么做。这要靠我们的智慧和能力，不需要太大的投资。管理创新也与世界趋势有关。大家都讲我们要进入信息化社会，要进入知识经济时代了，其中许多内涵就体现在管理上。大跃进时曾提出‘多快好省’，现在恰恰需要多快好省。管理创新最根本的就是要强调效率，强调信息化。所以公司在信息化上投入非常大，给我们带来的实际效果也很明显。在中国整个汽车行业中，我们是第一家把德国SAP软件公司的R3系统引入到企业，而且运行得比较好，接近了国外汽车行业先进水平。企业竞争要讲效率，要快，管理不创新怎么才能快呢？！现在的竞争往往不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的。
　　“我们提出了一系列管理上的新理念，这些理念与过去计划经济下的理念是绝然不一样的。首先要从经济全球化这一趋势出发，建立起准备参与国际竞争的理念。我们提出企业的最终目的是追求利润，要有股东价值观念，要给股东回报，不是为办合资而合资。回报有多种形式，对德方同样有回报。起码在这里可以培养德方人员在国外的工作经验。德国跨国公司有一个不成文的规定，即上层经理人员必须有在国外工作的经验。因为在一个跨国大企业中，你说我在国外都没工作过，你怎么能够担任这样一家公司的高层领导职位呢？所以我这里起码给你提供了一个培训的岗位吧。
　　“我们还说一汽—大众合资企业的命运掌握在每个人的手里。过去我们讲工人是企业的主人翁，他感觉不到，现在我们讲命运掌握在每一个人手里，不要指望我一个人和经营管理委员会的几个成员能把企业管理好，我们只是领着大家走，你要不和我走，或不把你的好主意说出来，那我可能把你领到高粱地里去了。我们都是一个船上的，这样把大家凝聚起来。我们尽量让全体员工参与管理。我们的组织机构很精干，发动机厂和轿车厂都没有职能部门，从理论上讲只有一级管理。我们搞合理化建议、新奥迪知识竞赛等一系列活动。我们曾在两台捷达车上设置了10个故障，然后让全公司职工在不同地点找故障，有6000多人次参加了这一活动，最终有将近600人正确地找出了所有故障，然后让这些人抽签得奖。这不仅提高了大家的兴趣，其实更使员工们真正爱厂。我们没有那么多时间对他们说教，我们通过这些活动使员工感到自己真的是企业的主人，命运在我们自己手中。
　　“我们提出了团队合作。技术的进步已经使得任何一项工作没有团队合作几乎不可能成功。现代管理中最重要的特点就是团队合作，不仅仅发挥职能部门的参谋作用，还要打破部门之间的分工界限，更多地讲合作。过去的一大弊端就是扯皮。发生了一个问题，首先想到的不是怎样解决问题，而是推卸责任。就像一个油瓶倒了，聪明的人赶紧将油瓶扶起来，不聪明的人则在追究这个油瓶是谁的，谁把这个瓶子放在这儿，然后强调说这事跟我没有关系，不是我碰倒的，最后再讨论如何将油瓶扶起来时，油早已淌完了。你说这是聪明还是笨呢？实际上我们做了很多这样的蠢事，但大家扯皮的时候还总是那样振振有词。强调团队合作最好的形式就是当有一个项目后，我们充分授权指定一个项目经理，由他跨部门地全权组织、协调，有关部门要打破界限全力协助。
　　“我还提出了‘培训优先’的口号。以前也讲培训，但我为什么讲优先呢，也就是磨刀不误砍柴工。以往企业培训就是怕耽误工作。越忙的部门人员就越得不到培训，越能干的人就越捞不到学习。但我说别看你现在磨刀耽误了砍柴，但刀磨好了，以后砍起来更快。你要不磨，你认为自己没停，一直在砍，但越砍越慢，砍出来的柴也越来越糟。所以当我们上奥迪A6项目后，所有新的项目都选出优秀的人去培训，而不是让不行的闲人去培训。这样也让那些不行的人有个压力。实践证明这种做法是成功的。
　　“我们还提出管事先管人。我们是一个年轻的企业，人员来自各方，各有各的想法，各有各的目标。要将这些目标统一起来，首先要管好人。我不排斥某些个人的利益。但大的目标就像拔河一样，要向一个方向拔。有一次，我们从计算机里发现一个电话一天内几十次地出现，后来一查是一个股票市场交易所的电话，大家研究以后认为，我们不反对你炒股，但这是个企业。不能容许你在上班时炒股，以后再发现就‘请求你辞退’，这是最好的解决办法。
　　“只要这些理念建立起来了，异国文化的差异就不成问题了。异国文化冲突也有，但更多的是理念上的不一样。一个是计划经济的理念，另一个是市场经济的理念，那怎样能在一起工作呢？我刚来的时候曾在这个房间里与当时的德方第一副总经理雷德勒博士单独谈话。我先介绍了自己的情况，雷德勒博士也做了自我介绍。已经57岁的雷德勒博士说，‘陆先生，我在这里的工作可能是我一生中最后一个工作了，我希望这个企业能够成功。’讲到这里时，他很动感情。即使是最后一个工作，他仍然有这样强烈的责任心，这也使我很感动。我们有什么理由不能很好合作呢？
　　“刚才不是说要管人吗，我请雷德勒博士给我们的经理们讲讲课，他是这样说的，我的上司在提拔我找我谈话时的第一句话是‘雷德勒博士，我为什么要提拔你当经理，因为我要你去解决问题’。后来我把他的这一句话进一步延伸，我在找一些中方头头谈话时说，‘为什么要你当科长、厂长、部长，不是要你提问题，提问题最容易，因为旁观者最清。你看踢足球，谁都可以说三道四，叫你去踢，你行吗？我们恰恰是要你去解决问题。你不能天天向我提问题！你向我提问题，那我跟谁去提怎么在这里当总经理的问题呀？！’这样讲了以后，每当油瓶倒了的时候，他就不会跟我说，喂，油瓶倒了啊，他自己就会很快将油瓶扶起来，并保证以后不再让油瓶倒了。
　　“推托责任不是异国文化的问题，而是长期计划经济没有竞争造成的懒汉作风，不愿意负责任。中方人员提意见总是拐弯抹角，更多的可能是明哲保身。德方人员就不一样，他们很直率，批评起来非常狠，像吵架一样，我们看后都有点受不了。别看他们争论起来这样厉害，下班以后又一起喝啤酒了。你有不同意见恰恰应该说出来。我现在跟德方人员提意见很直率，他们感到很习惯，也愿意接受。你的本领是怎样说服人家，你一定要讲出道理，要讲出本质的东西让人家信服……”（附图片）
　　1984年10月，大众汽车公司和上海市拖拉机汽车公司等合签的合营合同书。
　　1990年11月，中德双方签署的合资经营一汽—大众汽车有限公司合同书。
　　在一汽—大众汽车有限公司工作的德国专家严格检查产品质量。
　　上海大众汽车有限公司总经理等领导成员。
　　一汽—大众经营管理委员会成员。
　　上海大众汽车有限公司汽车二厂厂景。
　　大面积采用机器人焊接技术的一汽—大众汽车有限公司的焊接车间。
　　1993年7月14日，国务院副总理李岚清、全国人大副委员长王光英在一汽为江泽民主席题词的纪念碑揭幕。