“咬”定市场铸辉煌——从石家庄制药集团看国企改革的希望 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　“咬”定市场铸辉煌
　　——从石家庄制药集团看国企改革的希望
　　本报记者何伟任之
　　编者按：十五届四中全会提出，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，面向市场着力转换企业经营机制。建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，形成有效的激励和约束机制。石家庄制药集团的改革历程，符合中央搞活国有企业的精神。这家企业从小到大的快速发展，是国有企业的骄傲。他们的经验，值得借鉴。
　　世纪之交，国有企业的改革与发展是当代中国的重要课题。有这样一家企业，将一组业绩凿凿的报表摆到我们面前：
　　改革开放20年，集团的核心企业之一河北制药厂集团的国有资产增长2300倍，从40人的小药厂跃为年销售收入十几亿元的我国最大的维生素和半合成抗生素生产基地之一；
　　——当企业被资金制约愁肠难解，它却把目光瞄准国际金融市场，成为医药行业率先实现境外上市的企业；
　　——当强强联合步履维艰，怀疑目光四起，它联合四家药厂，在全国医药行业第一个成功组建起“航空母舰”。
　　今年8月11日，江泽民总书记在大连听完石家庄制药集团董事长蔡东晨的专题汇报后，高兴地说：希望你们好好干，把工作做好！
　　用现代企业制度的理念重新设计、组装，建造一个新的“航空母舰”。成功的强强联合使企业效益发生“聚变反应”
　　花园式的绿色厂区、管线纵横的银色反应罐、电脑操纵下的生产线吐出的白色片剂，令你处处感到企业的勃勃生机。实在难以相信，80年代它还是一家濒临倒闭的40来人的小药厂。据匡算，它已连续12年保持年均增速91．2％。
　　我们的第一个问题是如何把国有资产的“蛋糕”做大？董事长蔡东晨坦言：以资本为纽带强强联合，造了一条大船。
　　1997年夏，炎热的石家庄爆出一则新闻，市属相互厮杀的医药“四小虎”强强联合，组建石药集团。蔡东晨不是简单的把4条小船连起来，组成一个联合舰队，而是用现代企业制度的理念重新设计、组装，建造一个新的航空母舰。
　　然而，“一山难容四虎”，变为集团子公司的4家药厂谁也不愿被重组，企业人财物、产供销六权谁也不愿放。凭借一个社会主义企业家的使命感和搞活国有企业的魄力，蔡东晨按照现代企业制度的要求，大刀阔斧理顺企业内部间复杂的利益关系，建立起比较规范的董事会、监事会。
　　——将散于各公司的人财物、产供销权收拢到集团，便于收拢五指出重拳。
　　——干部废除终身制、任期制。机器是固定的，厂房也是不变的，决定1＋1大于2还是小于2的变量是人事的整合。
　　——精简机构，集团精简部门20个，精减管理人员700人。
　　实践证明，“重组方案”使企业发生规模经济的“聚变”。组成集团的4家药厂，过去老的老，小的小，亏的亏。联合后，3家企业的利润分别增长2倍、10倍和89％，另一家也一举扭亏为盈。
　　今天的石药，已是中国最大的维生素和半合成抗生素的专业生产基地。截止到去年底，集团总资产达35亿元，国有资产保值增值率129％，实现销售收入27亿元。其产值、销售收入、利润分别跃居全国同行业的第二、第四和第五位。
　　营销挂帅和科技至上扬起了石药竞争的双桅，市场需要什么样的企业就改成什么样的企业
　　如果说强强联合给石药营造了一艘巨轮，市场营销和科技开发就是这艘巨轮搏风击浪的双桅。
　　近几年，国内制药业竞争一年比一年激烈：VC大战、青霉素市场恶性压价、东南亚金融风波……考验一次比一次严峻。
　　产品没销路，企业没活路。刚刚组建的石药集团把销售摆到企业的“龙头”位置，一方面，集团毫不留情地对企业人员和机构“消肿”，另一方面，扩建高效的销售队伍。方法是一减一加。一减是将30多个子公司的销售队伍精简为3个销售公司，消除了集团内部的恶性竞争。一加是销售队伍，从200人增到2000多人，占职工总数的17％。他们在全国设立60多个分销机构，形成“纵向到底、横向到边、纵横交错”的营销网络。这可不单单是人头的增加，而是国企真正面向市场的质的嬗变。
　　云集精兵强将的销售队伍，出手不凡。开拓市场的关键是深入下去。如建立农村销售配送体系，过去谁也没想过，想过也很难。他们却视之为大市场，经考察后组织起两个摩托队，一个了解信息拿定单，一个送药上门搞服务，既扩大销售，又方便患者，还保证了用药质量。
　　销路好归根结底靠产品好。产品好靠的是科技含量高。怀抱“振兴民族药业”的石药在科技投入上很“大方”。“九五”以来，他们勒紧腰带上了一批高科技项目，上马一个，成功一个，盈利一个。科技投入已占到销售收入的15％，接近国际同类大企业的比例。
　　只要瞄一眼厂区气派的科研大楼，就不难揣测出主人对科技的情之所钟。为建立以人为本的科技创新机制，培养“能攻善战”的科技攻关队伍，石药放言：对于科研经费的使用，本公司上不封顶。正是这一宣言，8名博士、40余名硕士纷纷落枝石药“梧桐树”。值得研究的是，石药集团不仅能引来人才，还能留住、用好。其中的引力固然有配给宽敞住房和轿车、可观的年收入，但更大的原因是他们看重石药提供的充分施展“武艺”的机会。留美博士后苏向东归国后，北京向他招手的大单位很多，他却选择了石药。面对好友的不解，他回答：我是冲着石药灵活的机制、提供的机会来的。
　　科技助石药抢占了市场的制高点。现在，集团每年都有10多个新产品问世。国家重点攻关品种盐酸曲马多和阿奇霉素的“桂冠”被石药摘取，并凭借其质量与价格优势与“洋药”抗衡，打破了进口药的垄断局面。
　　在人事和分配制度改革上“敢”于碰硬，不怕捅“马蜂窝”
　　石药给苦苦探索国有企业出路的当代中国提供了改革的具体道路。河北省委书记叶连松考察石药后的评价是：石药的这些招数并不是什么秘诀，在任何一本经济教科书上都不难找到。石药的秘诀全在于认真去做了——按照中央和省委的部署踏踏实实抓落实。他们是干真的，拼命干！
　　的确，经好尚需念好。劳动人事和分配制度是改革的“常规武器”，石药在操作上却并不常规——“敢”于碰硬，不怕捅“马蜂窝”。
　　分配拉开差距，上不封顶，下不保底；异岗异酬，同岗也异酬。同是推销员，多者一年可拿10万，少者不过5000元。分配形式也多样化。资本、技术、管理等生产要素均可参与分配。一位加拿大归国博士后自带一项技术，企业采用后产生丰厚利润，集团当即给予5％的期股。现在石药正在探索企业经营者的年薪制、科研人员的期权制和员工持股制，目的就是让每一位职工成为企业真正的主人。
　　人事制度是改革的又一出精彩戏。石药在干部中实行“球员制”，“末位淘汰制”，每年必须有考评结果末位的干部或调整或落聘到工人岗位。这种“强迫竞争”营造了干部干不好要下、不拼命干也要下的氛围。“干三天不为短，干到老不为长”，关键看临场状态。石药子公司以上的经理有40人，两年间就免职1个，降职8个，工作变动57人次。干部流动率达40％。条件较好的二药，亏损1200万元。集团调研之后确定了扭亏时间表。结果年底考核，亏损依旧，对不起，不仅“一把手”让位，“领导班子”也集体下岗。
　　那么，根据什么判定干得好还是不好？这就依赖石药独特全员制、多层次的一级管一级的绩效考核体系。记者打开公司的电脑，每个岗位的考核指标历历在目。点到办公室主任一栏，屏幕显示46项考核指标。其中一项是企业当月利润计划，若完不成也要减办公室主任分。“你不认为这有些苛刻么？”对记者的“不平”，这位主任回答：企业没搞好，直接责任可能不在我，但谁又能说我一点责任也没有。厂兴我兴，厂衰我衰啊。