形成合力最重要——冶金行业扭亏增盈述评之二 [复制链接]

第2版(要闻)
专栏：

形成合力最重要
——冶金行业扭亏增盈述评之二
本报记者江世杰
对于企业扭亏脱困工作，无论在理论界，还是在实际工作者中，都存在着不同意见。
一种意见认为：扭亏脱困纯属企业行为，政府对企业行为根本不必介入，不必插手；否则，就是多管闲事，不务正业，政企不分。
另一种意见认为：即使政府应该介入企业扭亏脱困，也只能“谁家孩子谁来抱”；由于我国绝大多数国有企业都已下放给地方了，因而行业主管部门已不便过问也不必过问。
全国冶金行业近两年来扭亏增盈实践着另外一种思路：企业扭亏脱困既是企业行为，但也不全是企业行为；企业所在地的地方政府固然义不容辞，行业主管部门也应该有所作为。也就是说，形成合力最重要。
“水钢模式”是一个创造
水城钢厂的隶属关系在贵州省，1993年利润曾突破1亿元，1994年下半年效益开始滑坡，1995年出现巨额亏损，1996年实际亏损额高达2．9亿多元，资产负债率达到99．13％，企业濒临破产的边缘。
水钢的困难状况引起贵州省委、省政府和原冶金部、国家经贸委以至国务院领导的高度重视。1997年初，贵州省领导和原冶金部领导商量，希望省、部联手采取措施，帮助水钢尽快摆脱困境。省领导还具体提出：请冶金部派熟悉钢铁企业的同志组成调查组，摸清水钢亏损情况，以便对症下药；同时也请冶金部在全行业范围内挑选、推荐合适的第一把手。
冶金部领导经过认真研究，决定水钢扭亏的“启动”阶段分三个步骤：
第一步：从部机关、邯钢、鞍钢调集管理、技术专家组成“先头部队”，深入水钢调查、咨询，摸清亏损真相。经过实地考察、广泛交谈和查阅资料，他们得出了“造成水钢困难状况的多种因素中，内部原因是主要的”结论，而且就此与水钢领导达成了共识。
第二步：由省、部领导和邯钢总经理刘汉章以及贵州省经贸委、中国工商银行总行、六盘水市的同志组成的联合调查组到达水钢，听取“先头部队”和水钢领导的汇报。省、部领导运用汇报中提供的大量事实，帮助水钢领导转变观念，提高认识，制定减亏扭亏计划和措施，在此基础上任命“先头部队”成员、鞍钢总经理助理朱继民为水钢总经理。与此同时，省里还从实际出发，给予水钢一定的政策支持。
第三步：让一些管理、技术专家在水钢再工作一段时间，帮助解决一些难点问题和办好中层干部转变观念的学习班。考虑到炼钢厂是水钢全厂的最薄弱环节，随后冶金部又让邯钢成建制地派出厂长、书记等5名同志到水钢炼钢厂担任实职。去年还从首钢选派炼铁、轧钢专家到水钢任职。
“启动”阶段过后，水钢扭亏增效的攻坚战全面展开。到1997年6月，铁、钢、材产量大幅度上升，主要技术经济指标全面好转，成本和亏损额大幅度下降，职工精神面貌焕然一新。这年8月，贵州省政府在水钢召开全省学邯钢现场会。年底，水钢成为全国10家深化改革、扭亏增效的先进典型之一。去年7月以来，经过连续16个月减亏，水钢开始出现逐月盈利、连续盈利的大好局面。
“省部联手，合力扭亏”这种模式的基本内涵，后来在舞钢、宣钢、长城特钢、重庆特钢等企业的减亏扭亏中得到运用，而且都收到了明显效果。
综合治理见效快
冶金行业一些“亏损大户”能在一两年内发生巨大变化，原因是多方面的：既有省区市领导和行业主管部门的指导，也有企业自身的艰苦努力；既有思想观念的转变，也有国家政策的扶持；既有物质条件的改善，也有精神因素在起作用。完全可以这样说，企业减亏扭亏工作实际上是一项系统工程，必须依据各个企业的实际情况实行综合治理。
企业扭亏“启动”阶段采用“水钢模式”，正好体现了综合治理的一些特点：
——组织全行业优秀企业的管理、技术专家上门“治病”，诊断水平高，病根找得准。在专家面前亏损企业领导班子口服心服，这就为后来彻底摒弃“等靠要”创造了条件。
——省、部领导“一竿子插到底”，亲自调查研究、拍板决策，力度大，声势大，给亏损企业情绪低落的广大职工带去了信心和希望。在水钢、舞钢，在长城特钢和重庆特钢，情况都是如此。职工群众从叹息“没救了”到惊呼“有救了”，这本身就是一种能创造奇迹的巨大生产力。
——从行业内其他先进企业中选派得力的干部参加亏损企业咨询组并到亏损企业领导班子任职，这是冶金行业抓企业扭亏脱困工作中最具创造性的措施。水钢从鞍钢调去朱继民任总经理，重庆特钢从邯钢派去了两位党政一把手，舞钢和长城特钢也都是从邯钢及兼并单位调入了总经理等领导人，并由他们带去了新观念、新思路、新作风。
——“水钢模式”除了省、部之外，还有工商银行、国家经贸委等单位参与咨询、调查和决策，因而在取得国家政策支持方面，能够更加及时、周全，避免了平时因相互沟通不够而延误时间。在瞬息万变的市场竞争面前，赢得时间就等于赢得了机遇，赢得了优势，赢得了效益，这本身就是对企业扭亏的又一种有力支持。