“福田”何以创奇迹？——福田公司快速发展启示录 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　“福田”何以创奇迹？
　　——福田公司快速发展启示录
　　本报记者赖仁琼
　　这是中国汽车工业的一个奇迹！成立仅三年零三个月的北汽福田车辆股份有限公司在我国汽车行业艰难的转型期异军突起。
　　几组数据为我们勾勒出福田快速发展的轨迹：企业净资产从五百七十六万元到十一亿元，增长一百九十一倍，资产总额达到二十二亿元；年产量从最初不足一千辆到去年的十一万多辆，增长一百一十倍；销售收入从四千九百二十九万元到二十二亿元，增幅达四十四点六倍；年利润从三十万元到一点一七亿元，增幅高达三百九十倍；生产厂区由一个增加到八个，产品系列由两个扩展到十四个，品种多达一百四十九个。
　　犹如汽车行业杀出的一匹黑马，福田的巨大成功不仅令业内人士惊奇、振奋，而且引起了各级领导和专家学者的关注。福田为何能在低迷的汽车业界创造奇迹？它的快速发展又给我们什么启示呢？
　　跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组，使福田得以步入低成本扩张、高效率发展的快车道
　　一九九六年八月二十八日，“北汽摩”、“江苏常柴”等国内一百家法人企业共同发起设立了跨地区、跨行业、跨所有制的北汽福田车辆股份有限公司。这三个跨越既是福田公司盘活国有资产的重大举措，也是新生的福田公司的显著特征。遍布全国十三个省、市、自治区的一百家股东中，有五十五个是主机和配套厂，四十五个是销售企业，除主导产品汽车外，生产经营领域还有农业装备、建材和建材机械。
　　股东全部由公司产品的配套和销售企业组成，这在中国也许独此一家。为何“百家企业造福田”？福田又是如何发挥优势的呢？
　　一九九四年，准备扩大生产规模的山东诸城机动车辆厂找到也正为开发一吨车寻找合作伙伴的北京汽车摩托车联合制造公司，双方以产品为纽带“强强联合”、优势互补。当年就产销汽车三千辆，实现销售收入七千九百多万元，不仅盘活了两个企业的存量资产，为两个地区的经济发展做出了贡献，更让汽车业界茅塞顿开：前些年国家投巨资建起的百余家汽车厂，如今有的缺适销对路的新产品，有的缺资金更新设备，有的资源闲置，有的连年亏损。照此下去，企业在短期内难有转机。但若“集中优势兵力”，按市场经济原则组合，不就使身陷困境的厂家转败为胜甚至加快发展吗？
　　百家企业发起设立的福田跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组，既未铺新摊子，又在时间、设备、技术等方面获得了优势，从而走上了低成本扩张、高效率发展之路。
　　令福田人引以自豪的是公司几年迈了三大步：一九九八年六月，“福田股份”在上海证券交易所成功上市，不但建立了一条长期稳定的融资渠道，也使福田得以产业经营和资本运营并举，奠定了可持续发展的坚实基础。
　　今年九月，福田利用上市公司的资金、人才、市场、技术等诸多优势，进行了更大规模的资本运营；组建北京福田汽车有限公司，盘活了原北京拖拉机公司近六亿元的优质存量资产，将一点二亿多社会增量资金吸纳进京。举足轻重的第三步不仅促进了资产的合理流动，使福田的投资主体进一步多元化，而且优化了资产结构，提高了国有资产的控制力，形成了新的经济增长点。
　　福田今年一至十月产销汽车五万一千三百六十三辆，同比增长百分之三百一十六，占北京汽车工业总销量的百分之五十以上。福田轻型汽车和农用车的市场占有率遥居全国第一，成为北京汽车行业的排头兵。截至今年十月，福田销售收入二十二点六八亿元，利润一点三亿元，一跃进入北京市盈利企业前十名。
　　建立现代企业制度必须彻底转换经营机制，否则，企业不是“翻牌”就是“穿新鞋走老路”
　　前几年，一些国有企业改制后业绩平平、毫无起色。究其原因，症结就在没有转换经营机制。对此，三十六岁的福田总经理王金玉体会尤深：“建立现代企业制度必须彻底转换经营机制，否则，企业不是翻牌就是穿新鞋走老路。”
　　成立伊始，福田公司就按现代企业制度的规范与要求，建起了产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的法人治理结构。公司的股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制衡、相互约束、各行其职。
　　福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者让、庸者下。他们举行了25期人才招聘会，从28个省、市、自治区应聘的6万人中招聘了1000多名管理、营销、技术人才。他们中有不少在原单位无事可做，难以发挥作用，来福田后却如鱼得水、如虎添翼。如今，这些人大多数已成为公司的高中级管理人员和技术骨干。与此同时，福田以享受总经理待遇的优厚条件，从全国各地去“挖”、“抢”专业带头人来公司担任专业总师。这几年，福田还接收了千余名全国各高校的大中专毕业生，为公司的发展储备了高素质的后备人才。
　　福田大刀阔斧改革分配奖励制度，现行的11岗44档工资分配制度，使公司员工分配拉开距离10倍以上。这不仅充分体现了人才与知识的价值，也大大调动了全体员工的积极性和创造性。
　　福田现有职工上万人，但却有1700人做营销。营销公司下设7个分公司、40多个市场部、800多个网点。巨大的网络覆盖了除港澳台以外的所有地区，每个网点担负市场调查、售车、售后服务、配件供应和反馈信息5种功能。别看这些网小而分散，但它们犹如人体的末梢神经，在用户与企业之间迅速沟通、传递。福田平均3天就推出一项新产品，两年内就能实现产品的更新换代，新产品的产销量占年总产值的80％。短短两年，福田产品的市场占有率直线上升，福田农用车从国内排名第七十二位攀升到第一位，福田汽车的产销量也一跃成为国内轻型车的第一名。
　　根据国情和用户需求开发产品，在激烈竞争中稳操胜券
　　随着我国加入WTO进程的日益临近，国际汽车市场对民族汽车工业的冲击、影响成为业界人士和普通百姓共同关心的问题。有人担心：福田成立时间不长，在即将到来的挑战与机遇面前该怎样应对？福田人的命运又将如何呢？
　　福田人似乎早有准备。公司的产品定位是经济型汽车，消费群体主要是农村、城乡结合部与中小城市。王金玉说，选择“福田”做公司名称，就包含了“发展大众化汽车，造福亿万百姓”的企业宗旨。他进而解释道：“福即造福、幸福之意，田则表示农民和土地。”
　　福田以经济型汽车为主导产品，同时生产经营农业装备、建材和建材机械，显示了公司决策层的深谋远虑。中国是发展中的农业大国，基本国情决定了老百姓的收入水平和消费水平。特别是农村运输量的持续增加为经济型车辆的发展创造了条件。
　　汽车是一种特殊消费品，有很强的价格、功能比。福田的产品外国人不生产或很少生产，这种市场定位给福田提供了较大的生存、发展空间。
　　尽管发达国家汽车工业在规模、技术、资金等方面的优势会给我国汽车业带来重重困难和压力，但加入WTO以后，福田也可以充分利用国外汽车工业的成功经验和资源，迅速提升自己的技术品质水平，以逐渐缩小差距。
　　福田以成功的实践验证了党中央关于国企改革理论的正确性，也为汽车行业乃至我国正在进行的国企改革提供了宝贵经验。经济学家厉以宁考察福田后说，福田公司能够做到的，为什么与它类似的企业没有做到或未能做到？福田的启示是多方面的，也是十分深刻的。