小天鹅何以高飞——无锡小天鹅股份有限公司发展纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：打好攻坚战开创新局面

　　小天鹅何以高飞
　　——无锡小天鹅股份有限公司发展纪实
　　本报记者费伟伟
　　“小天鹅”似乎还那么小。
　　小天鹅公司起飞于1990年。10年过去了，小天鹅的员工还是1400人；10年前，小天鹅洗衣机便驰名全国，可如今小天鹅的主打产品还是洗衣机。
　　小天鹅已经不小。小天鹅全自动洗衣机已连续10年产销量居国内第一，市场占有率一直保持在40％以上；年销售量从不到10万台猛增到今年的255万台，比去年增长33％。
　　小天鹅1998年实现利润2.82亿元，全员劳动生产率人均一年100万元，人均年创利20万元，人均年交税10万元。小天鹅以全行业1／50的人员创造了占全行业一半以上的利润。
　　小天鹅为什么能飞这么高，这么稳？
　　兼并，重组，扩张……热潮汹涌，小天鹅矢志不移，始终不曾偏离航向：以“洗”为主，同心多元发展。正确、科学的发展战略，为小天鹅赢得最大的成功
　　1999年8月，小天鹅花400万元巨资，请国际著名企业咨询公司美国科尔尼公司为自己“诊脉”，规划“十五”发展蓝图。几十名外国专家潜心调查研究数月，融汇世界经济风云，前不久向小天鹅股份有限公司董事长兼总经理朱德坤亮出“锦囊”：在坚持以“洗”为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。
　　战略为企业发展之本。这是朱德坤第三次请专家为小天鹅“诊脉”。
　　1992年，小天鹅连续几年夺得全自动洗衣机全国销量第一，开始谋划下一步发展。他们专程到上海复旦大学管理学院请来国内著名的专家学者为自己“诊脉”，结论是“以‘洗’为主”。
　　1997年，党的十五大召开，国企改革发展揭开新的一页，当时小天鹅年利润已逾亿元，如日中天。如何加快发展？有人提出“办最大最好的洗衣机厂”。小天鹅又重金请来江苏省计经委、省社科院、南京大学、南京工学院的专家学者联合组成的战略决策咨询组。最终将发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”。
　　第一次咨询花2万，第二次咨询花20万，而今年这次花费高达400万。“2万”到“400万”的故事，无疑是小天鹅人重视战略决策科学性最生动的说明。而更为令人敬佩的，是小天鹅人深深懂得：建立规范、完善的制度，才是确保战略决策科学的必由之路。
　　1995年9月，已改组为股份制企业的小天鹅通过转让法人股，主动引入1992万美元海外资本，使产权结构走向多元，更趋完善。于是，由12人组成的董事会中，出现了三位外方董事，分别代表三家外国基金。
　　小天鹅用规范的法人治理结构，给自己套了一个“箍”：所有重大决策，必须经董事会12名成员中10名以上同意方可施行。
　　为寻求产业规模迅速扩张，小天鹅曾有意收购国内一家效益相当不错的摩托车集团，当时该集团年销售额已达39亿元。当他们把可行性报告交到董事会时，遭到了三名外方董事的一致反对。他们认为，国内摩托车行业已进入高度竞争，而小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验。兼并也许能够获得一次成功机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础必定没有未来。
　　1995年以来，由于遭三名外方董事反对而“黄”掉的项目还有多个，比如生物工程、制药、DVD等。科学决策使小天鹅获得了一份难能可贵的清醒，始终以一种理性的姿势专注于在“洗”的领域全力扩张，洗衣机由单一的全自动，发展到全自动、滚筒、搅拌、双缸，应有尽有；品种型号由几种发展到上百种。产品由家用洗衣机延伸到工业洗衣机、干衣机、洗碗机。
　　没有领先的技术，就没有国际竞争力。与国际一流公司如何竞争？有所不为方可有所为，以开放的理念构建开放的技术创新体系
　　竞争需要实力，而实力则来自于创新能力的充分发挥。近年来，小天鹅全力构筑技术创新体系，每年所投入的费用不低于当年销售收入的5％。从1998年至2000年3年间，小天鹅国家级技术中心将投入5000万元引进世界一流设备，投入4000万元建造测试中心。
　　5％的比例已接近国外大公司水平。然而这样的投入水平远远不足以与那些财力雄厚的跨国公司拼设备、比硬件。
　　有所不为方可有所为。
　　小天鹅以一种包容的心态最大可能地构建开放的技术创新体系。其一，是与西门子、惠而浦、松下、NEC、摩托罗拉、宝洁、罗兰·梅洛尼等7家外国公司结为战略合作伙伴，共同创办科研机构，如与NEC合办微控器实验室，与摩托罗拉共建应用技术开发中心等，获取原来接触不到的知识。其二，是与国内外大专院校携手，建立全新的产学研机构，如东南大学无锡应用科学与工程研究院，北大的流体力学测量课题组等。还有，就是直接在美国、日本、香港等发达国家和地区设立技术开发机构，跟踪掌握世界最先进的技术成果。
　　比资金更重要的是理念。用新理念构筑的开放式创新体系，使小天鹅赢得了竞争的主动权。1997年前，小天鹅只有两项专利；去年，小天鹅申报专利60多项；今年，申报的专利已达100项，专利实施率达93％。
　　工厂的一线在市场。先进的市场理念必须辅之科学的管理手段。小天鹅用高科技创新管理，由传统的经验型走向规范的制度化
　　参观小天鹅公司，让人留下印象最深的，不是代表90年代国际最先进水平的设备，不是原来要40人、现在只需要两个人的流水线，而是走遍全厂，你竟找不到一间储存产品的仓库。小天鹅人会这样告诉你：工厂的一线在市场。
　　在小天鹅，100％的领导干部、80％以上的科室人员和技术骨干、60％以上的员工都上过市场，站柜台，搞调研，感受市场的严酷。
　　在小天鹅，新员工第一课就是上市场。最近6年进小天鹅公司的486名新员工，无一例外，都被送上火车，一人发一只包，一支笔，一个本子，到市场搞推销，熟悉产品，了解市场。
　　与先进的市场理念共同成长的，是小天鹅日臻完善的管理制度。
　　近几年随着市场急速扩大，公司管理层敏锐察觉到：规模越大，运作越须规范，必须抛弃传统的经验性管理。
　　创新意味着对过去成功的痛苦否定。从今年下半年开始，小天鹅果断投资3000万元，引进国外最先进的SAP柔性管理软件，用四五个月时间对数以万计的基础数据进行整合，利用现代化的信息设备和软件，分析商流、物流、资金流，用高科技手段保证及时制定销售方针，作出科学决策。
　　而更为令人欣慰的是，活跃在小天鹅技术创新、管理创新前台的，是一个与21世纪接轨的富有创新精神的经营班子。目前，小天鹅公司13名经营管理者中，有7人小于40岁，其中两名博士、5名硕士。小天鹅公司控股的30家子公司中，有大专以上学历、年龄在45岁以下的总经理，占80％以上。
　　技术创新，管理创新，队伍创新……小天鹅超越自我，生机勃勃。