打开思路闯出新路——贵州部分国企改革考察纪事 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　打开思路闯出新路
　　——贵州部分国企改革考察纪事
　　本报记者胡跃平孙海涛
　　编者按：在国企改革中，应遵循客观经济规律，尊重群众首创精神，这是党的十五届四中全会向各级党委和政府提出的一个要求。这个要求包含了对改革开放长期实践的尊重，特别对一些企业实现扭亏脱困目标更具重要意义。今天本报刊载记者考察贵州部分国企改革的纪事，又一次通过群众的实践给我们以信心，使人们感受到耀眼的亮点，增强了贯彻四中全会精神的自觉性。
　　贵州铝厂等4家企业在重重困难中杀出一条路来，思路虽不完全一样，但表现出的自强不息、敢试敢闯的勇气和智慧，则是相同的。在国企改革攻坚脱困的关键时刻，这种勇气和智慧异常可贵，值得提倡。
　　贵州的国有企业正处在改革和发展的重要时期。由于区位条件的限制，200来家军工和内迁企业建立现代企业制度和适应市场的步履显得更加艰难。然而，记者最近在对一些企业的考察中却感受到不少耀眼的亮点。他们自强不息的精神，敢试敢闯的勇气给我们留下深刻印象。
　　贵州铝厂：未雨绸缪滚动发展
　　今年3月，166台186KA自焙电解槽在贵州铝厂全线建成，将我国电解铝生产工艺提高到世界先进水平。这是5年来贵铝靠自我积累进行整体技改的重大成果。
　　1994年是全国铝行业最滋润的时候，高额利润令各地纷纷大上电解铝。这时贵铝新厂长殷毓符却敏锐地看出，异常的效益掩盖了大量技术的缺陷和管理上的漏洞，他提出要居安思危、艰苦奋斗、科技兴厂，全面改造电解铝和氧化铝两大工艺技术，赶在低水平竞争导致的市场危机到来之前，使企业的技术水平跃上一个新的层面。
　　两大技改共需资金15亿元。如此巨大的资金从何而来？贷款搞技改无疑会背上沉重的债务包袱，厂里决定走自我积累、滚动发展的路子。连续5年，除保证最低限度的再生产需要，每年提取2．5亿—3亿元折旧费，加上3000多万元的税后留利，全部投入技改。
　　他们瞄着世界先进水平的186KA自焙电解槽，又依靠自己力量开发出模糊控制技术与之配套，搞成一部分，投产一部分，产生的效益又投入下一步技改。如此滚动发展，用40个月建成了这条年产7万吨、投资8．7亿元的生产线。吨铝折合投资1．2万元，比新建一个厂节约投资一半以上。能耗比原来降低1／3，产量却提高1．3倍，因其优异的经济和环保效益被国家列为首选推荐槽型。与此同时，氧化铝的焙烧和蒸发两项技改也已完成和开始，产量去年已突破40万吨的设计能力，达到43万吨，实现节能价值5000多万元。贵铝这样搞技改，企业连年盈利，不仅没有背上债务包袱，资产负债率还从63％下降到50％左右，在全国有色系统处于最佳状态。
　　贵阳车辆厂：厂中办厂盘活存量
　　贵阳车辆厂坐落在距贵阳18公里的山沟里。作为铁道部的三线企业，建厂设计就是年修理货车2000辆，先天定下它是靠补贴过日子，活不好，死不了。到1985年，已亏损800万元，5000多职工仅技术人员就走了400多。从1986年开始，他们在全国铁路系统率先向“路外”发展，以厂房、土地、技术、人才为合作条件，先后引进了14个合资项目，从钢绳、铜带、电子元器件到香水、皮鞋、棕床垫，不同的“厂中厂”，不同的合作方式，搞一个成一片气候，在交通不便的山沟里形成了一个独特的合资企业群。
　　根粗杆壮，“副业”扶助主业再度兴旺。今年起，该厂获得铁道部每年5000辆货车的制造任务。主业的股票前不久成功上市。股份、合资、国有独资企业的产值现在各占1／3。厂里的管理部门、后勤部门为所有的企业服务，工人则分别在不同所有制企业上班。干部能上能下，工人能进能出，报酬随效益浮动。去年弹簧厂工人每月仅拿到200元生活费，今年人均拿到2万元。每个人都知道自己是在面对市场竞争，再不见职工闹着去这去那。
　　厂长惠金根对自己的厂从濒临倒闭走到今天的上市公司颇感欣慰。他说，现在根本不愁有无资金，只想找到好项目，寻求资金回报率的最大化。
　　风华机器厂：放进活水重振生机
　　风华机器厂不仅曾是条大活鱼，简直就是条蛟龙——当年作为国家定点厂年产22万台冰箱时，山东青岛的“海尔”还是年产2万台冰箱的集体小厂。然而短短几年过去，市场不再相信“定点”，风华厂渐入休克状态。去年，“海尔”低成本扩张到了风华厂的头上。风华厂是国有军工企业，冰箱生产部分资产分属部和省里。有关部门和领导非常开明，批准280名原冰箱厂职工和全部厂房、设备都加盟“海尔”。
　　“海尔”只来了3个人，但他们带来了一套“海尔”制度和“海尔”文化。“海尔”以品牌、技术控股。仅仅注入500万元设备，原来的风华电冰箱厂就以新的方式和速度运转起来。再没有一、二、三等品和处理品，“海尔”只有合格品与不合格品。再没有临时工、正式工之分，只有试用工、合格工、优秀工，且不同的工人待遇不同。干部只评A、B、C、D，3个月连续得A，升职；3个月连续得D，降职。“人人都是人才”，“只赛马不相马”。一整套新的企业文化已培养出一批新型员工。
　　军工企业的职工素质也有令海尔人称赞之处，去年生产一台冰箱要55秒，今年已提高到38秒，成为海尔集团的佼佼者。如今，有几十种型号的冰箱在走马灯似地更换，年产量将突破16万台。风华人说，设备还是那些设备，人还是那些人，引进了一个市场观念，一个竞争意识，整个厂子就全变了！
　　西南工具总厂：化整为零分片突围
　　听说西南工具总厂因借贷搞搬迁背上了沉重的债务包袱，我们是为了解最困难的企业来到这个厂的。
　　1992年，三个分别生产刃具、量具、夹具的工厂合并为西南工具总厂，从清镇山沟里调迁到贵阳市郊的小河开发区。搬迁费用除国家补助500万元，所花的1．6亿元几乎全是银行借贷。尽管5年后的产量和效益都比搬迁前翻了一番，可是由于利息负担太重，去年仍亏损2100万元，资产负债率近100％。
　　该厂技术水平在国内同业厂家居领先地位，产品65％以上供出口，市场广阔。急需的刃具涂料、卡尺、量块检测标刻设备、机床附件精密平口钳等4项技改，需资金3000万元，完成后可年创利润4000万元。可是由于它负债率高，别说技改贷款无望，就是正常的流动资金贷款也难以在银行获得。
　　在此情况下，他们并没有气馁，仍向内使劲。厂里划小核算单位，实行分块搞活，分片“突围”。全厂划作16个分厂，4个主体厂主抓出口产品，11个分厂成了职工参股的有限责任公司，自己外出揽活。剩下的后勤部门分成4个单位，在3至5年后与总厂“断奶”。
　　11个公司的产值占了全厂1／3左右，大部分盈利，工人的收入也普遍高于主体厂。这天是星期日，专用刀具有限责任公司仍是机声隆隆。公司就是原来车间的架子，除了几个不愿干的，现在60名职工活干不完，还在外面聘了几位工人。47岁的高谊指着他的那台铲齿车床说，这是大伙儿凑了2万元买的旧机床，价格只有新的1／10，他估计半年就能把本钱挣回来。
　　总厂厂长王和说，分块搞活、分片“突围”，锻炼了职工队伍，随着国企改革进一步深入，加上必要的政策支持，工厂的情况一定会好起来。