干活的也当家——鑫磊集团水泥厂实行合同经营监理制的经验 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　干活的也当家
　　——鑫磊集团水泥厂实行合同经营监理制的经验
　　米保广黄彩忠
　　所谓“合同经营监理制”就是用合同形式、监理控制手段，把生产车间、辅助单位和后勤单位推入市场，变成经营单位，从而完成了企业从计划管理体制向市场管理体制的转变，解决了生产者与经营者不同心的矛盾，产生了比较理想的经济效益。——编者
　　近两年水泥生意不好做，去年出现了全行业亏损。按降价幅度计算，河北邢台鑫磊集团水泥厂去年的利税将从前年的800万元降到500万元。可是令人震惊的是，去年该厂的利税猛增到1068万元，今年上半年又比去年同期增长54％。
　　困难的年月，产生了这么好的经济效益。想必企业的头头脑脑忙得热火朝天吧，可是，笔者到企业一转，一看，惊奇了，这里却异乎寻常地轻闲：上午8时30分上班12时下班，下午3时上班6时下班，每周32个半工作时；周六、周日从不加班加点。
　　难道“闲”也能出效益吗？董事长申海群说：“我们实行了合同经营监理制，把28个生产车间、辅助单位和后勤单位推向市场，变成31个自负盈亏的经营单位。由一人当家变成几十个人当家。看来厂长不忙了，大伙忙得恰到好处了。”
　　问题
鑫磊集团的核心企业水泥厂是50年代建立的国有企业，现有资产1亿元，水泥年产能力50万吨，是河北省最大的立窑水泥生产厂家。
　　1985年，申海群出任水泥厂厂长后，县里给予他“最大的权、责、利”，使他产生了所有者的感觉，为国有资产堵漏增值，他绞尽脑汁，千方百计：曾规定厂级干部不准直接办理业务；对车间实行成本否决；让稽查科对购销过程追踪稽查；项目土建工程、设备购进实行公开招标……这些举措都有效果，但资产流失杜绝不了，且数额不小。一是回扣风难刹。买了几吨钢板，每吨比市价高300余元，稽查科去查，手续齐全，发票正规，无懈可击。要退货时，才每吨退回300元，说明有问题。二是浪费不止。焊条、螺丝、汽油、机油，用的少领的多，丢的丢，拿的拿。三是没有责任心。明知动力不匹配，大马拉小车，浪费电力，也不尽责改变。振动筛的铁丝网底一月一坏，换新的花7000元。明知换成钢板冲压底结实，谁也不操心更换。
　　如何堵住国有资产漏洞？当过8年村党支部书记、12年乡党委书记的申海群，想到农村大包干并没有改变集体所有制，却大大解放了生产力，是因为改变了“当家的不种地、种地的不当家”的状况，把生产者变成了具有所有者感觉的经营者。于是，一个新的管理体制——“合同经营监理制”就这样产生了。
　　办法
除保留两个总配电室、机修车间和医务室外，他们把其余28个生产车间、辅助单位和后勤单位，采用合同形式、监理控制手段，变成31个经营单位。
　　经营形式分四种：第一，独立经营。独立性强、关联度小、好界定的内部招待所、小卖部、职工食堂、电机维修班、厂供应库变成9个独立经营单位；第二，分离经营。技术性强、流动性大、单机作业、难控制的200台套推土装载和散装水泥储运设备，拍卖给5个职工，实行分离经营；第三，经销经营。25个推销员变成拿现金从企业买水泥向市场卖水泥的经销商，实行经销经营；第四，委托经营。在两个分厂生产线上的15个车间，依靠中标的车间主任，实行委托经营。
　　合同经营者由被管变为自管，企业的管理职能弱化了，需要强化控制职能。为此，成立了合同监理委员会。监委会代表企业全权对经营者按合同条款进行监理控制：（一）强化质量检验。在车间生产线上选定30个控制点，由化验室每小时对半成品、成品进行取样化验，每月根据质量情况兑现一次奖惩。（二）对设备完好率每旬检验排队，月底对头两名各奖励300—500元，对后两名各罚500—300元，并通报公布。（三）规定各车间每月把物资购进，材料能源消耗，以及盈亏情况，向工人张榜公布。（四）年终由核算组对各车间核算盈亏。去年，15个车间有8个盈利，4个持平，3个亏损。对一名不称职的亏损者终止了合同。
　　效果
生产者变成经营者后，常把“我的车间”、“我的门市”、“我的饭店”挂在嘴边上。3个备品备件门市都以个人名字命名，进货渠道自选，销售面向厂内厂外。车间从哪里选购自便。厂供应库和3个门市之间形成竞争，积极开展代销业务，在厂内形成了备品备件市场。供应库资金占用由300万元减少到120万元。自负盈亏的车间，买备品备件少了，必须买的挑价格低的、质量好的买。去年全厂备品备件购进费用节省89万元，光这一项使吨水泥降耗2．077元。
　　一分厂石破车间，每年需用17万吨石灰石。过去靠供应科采供，每吨费用11元，车间自行采购后，进价随市场灵活调整，严格计量，及时付款，吨成本降到8．6元，一年节省费用42．5万元。