调整结构应对危机——访正大集团副总裁李绍祝 [复制链接]

第7版(国际)
专栏：记者专访

　　调整结构应对危机
　　——访正大集团副总裁李绍祝
　　本报驻泰国记者 成元生
　　亚洲金融危机爆发已一年多了，作为泰国最大企业的正大集团是如何采取措施，克服困难，应付这场金融危机的？3月上旬，泰国正大集团副总裁李绍祝在曼谷接受本报记者采访，介绍了正大集团为克服金融危机造成的影响，调整产业结构，缩小经营范围，发展农牧业、电信业两大主业等企业发展策略。
　　李绍祝副总裁今年50多岁，颇具学者风度。他说，1997年下半年突如其来的亚洲金融风暴给正大集团带来猛烈冲击，资金不足，市场萎缩，部分企业被迫停产和关闭，外债因泰币贬值而激增；正大集团在泰国的企业裁减了20％员工，工业实力下降了30％。在这种情况下，正大采取了三项重大措施：
　　首先，调整产业结构。正大集团前几年发展过快，战线太长，在经营管理和资金方面有些顾此失彼。金融危机爆发后，正大集团果断地调整产业结构，确保重点产业发展。对经营不善的石油化工企业采取紧缩措施。正大集团的石油化工企业主要分布在泰国和印尼，由于受金融危机的影响，货币大幅贬值，造成进口原料价格上涨，市场萎缩，企业亏损严重。正大集团根据企业的具体情况，缩小生产规模、裁减员工，停产和关闭；对于经营情况良好的农牧业、种子化肥企业和水产业增加投资，扩大发展；对有发展潜力和发展前途的电信业大力扶持。产业结构的调整逐渐稳住了正大。
　　其次，缩小经营规模。正大集团对市场零售业的经营规模进行压缩，出让部分股权，收回部分资金，以支撑其他方面企业。正大集团的市场零售业在泰国主要有麦柯批发市场、莲花购物中心和7—11连锁店等三大部分。麦柯批发市场和莲花购物中心各有10多家，7—11连锁店共有1100多家。1998年初，正大将莲花购物中心的75％股权转让给英国TESCD公司。接着又将7—11连锁店的20％股份转给美国国际集团和新加坡GIC公司。此外，正大集团还转让投资于中国的企业的部分股权，如将其在上海民乐啤酒企业的股份转让给荷兰一家公司；将上海易初摩托车厂50％的股份转让给上海汽车有限公司等。
　　第三，集中力量发展农牧业和电信两大主业：正大集团由农牧业、种子和化肥业起家，逐步发展成为一个集农牧、种子和化肥、水产、市场零售、国际贸易、房地产、石油化工、汽车摩托车、电信等九大行业于一体的多元化跨国公司。但正大集团领导人深知正大的传统强项和主业仍是农牧业。金融危机爆发后，正大集团意识到：要使全盘活，必须先使主业稳。因此力保农牧业，继续增加投资，扩大生产规模。正大集团在中国有173家企业，其中农牧业占101家，绝大部分都经营得很好。去年正大的农牧业产值得到稳步增长。目前正大集团每年出口饲料1500万吨，每月生产肉鸡2500万只。正大集团农牧业的发展，有力地支撑了集团的其他行业，对克服危机，渡过难关，起了决定性的作用。
　　正大集团的另一主业是电信业，1990年起步，几年来共投资25亿美元。由于金融危机爆发，泰币大幅贬值，正大电讯业外债激增，市场萎缩，1997年共亏损260亿铢。正大电信业虽然亏损，但正大集团领导认为电信业是高科技行业，很有发展潜力和发展前途，因此决定大力扶植。集团从农牧业、市场零售业方面筹集资金，进行科研开发，研制新产品，开拓新市场，使正大电信业稳步发展，1998年正大电信业盈利100多亿铢。
　　李绍祝副总裁说，由于采取了上述措施，正大集团已走出困境。去年正大集团销售总额达80亿美元，拥有资产40亿美元。最近世界著名经济刊物《远东经济评论》杂志公布的1998年泰国企业200强中，正大集团雄居榜首。（本报曼谷电）