如何让好厂长脱颖而出 [复制链接]

第9版(经济周刊)
专栏：头条竞赛

　　刘国庆原是位车间主任，1997年被职工推举为“熊印”总经理。他带领职工仅半年时间就使年亏损1500万元的企业扭亏为盈，去年又实现利税1450万元。然而，刘国庆走上企业领导岗位却是一波三折—
　　如何让好厂长脱颖而出
　　刘伟
　　好厂长救活了差企业
　　辽宁省营口市原国营熊岳印染厂始建于1938年，解放后几经改造，成为东北地区的大型纺织印染企业。企业员工3400人，固定资产1．15亿元。但由于观念落后、产品结构调整滞后，加之管理混乱等原因，从1989年开始亏损，到1996年，“熊印”平均年亏损达1500万元，资产负债率高达248％。
　　1997年7月，辽宁时代集团公司（辽宁省服装进出口公司）收购“熊印”。经职工民主选举，全厂上下一致推举阔幅布分厂厂长（即阔幅布车间主任）刘国庆担任总经理。刘国庆上任后，首先从治理整顿入手，狠抓管理，从严治厂。其次是深化内部改革，转换经营机制。机关科室由原来的13个减到7个，中层干部由原来的82人减少到54人。再次是努力盘活存量资产，增产增量。第四是全心全意依靠职工群众办企业，实行民主管理。第五是以自身的顽强拼搏精神，带领职工奋斗。仅半年时间，企业就扭亏为盈。1998年，全厂又实现销售收入2．6亿元、利税1450万元。
　　副总经理兼工会主席崔德顺说，刘国庆干起工作来像拼命。他患有严重的肝硬化，医生说必须休息，可是他一干就是一宿。集团公司范晓远总经理交给我一个特殊任务，把刘国庆看住，晚10点必须把他撵回家。可是，我的任务没完成。集团公司范总又亲自打电话说，刘国庆，你再这样干，我就撤了你！但刘国庆说，我现在还年轻，能挺一阵，活着干，死了算。在他这种精神感召下，全厂上下都在拼命工作。
　　千呼万唤始出来
　　国有企业要搞活，就要选好一把手。可刘国庆这匹“千里马”的上任却是一波三折。
　　“熊印”的上级单位辽宁时代集团总经理范晓远说，我们集团之所以选用刘国庆，道理很简单，是因为我们了解他，只有他才能把“熊印”搞好。我们选用刘国庆，是因为我们从1993年开始合作的过程中，他赢得了我们的信任。他讲起了在收购“熊印”和起用刘国庆问题上的波折。
　　1995年末，我们到营口谈收购“熊印”的问题。“熊印”当时的厂领导则提出一些苛刻的条件，设置重重障碍。以后我们又同市里谈过几次，一切条件都谈好了，当我们提出要用刘国庆时，他们说刘国庆有争议，要求继续用原厂领导，我们不同意，此事又作罢。1997年初，省委书记闻世震亲自做工作，才促成我们成功收购“熊印”。
　　收购“熊印”之后，虽然我们决定用刘国庆当总经理，但市里有关部门还同我们打招呼，说刘国庆有争议，要慎重。我们想，要听听群众意见，看大多数人是否拥护刘国庆。群众选举，一致推举刘国庆当总经理。为此，我们决定不派一兵一卒进“熊印”，让刘国庆当总经理，班子成员由他自己选，充分信任他，所有的工作由他们自己决定。实践证明，他们干得很好，刘国庆干得很好。
　　好厂长如何才能脱颖而出
　　以前为什么不用刘国庆？在我们的调查中，从始至终没有听说刘国庆有什么问题。可是却听说市里某领导、某部门说刘国庆有争议。问有何争议，却含糊其辞，说不用就有不用的道理。
　　是以前没有发现刘国庆吗？从1993年开始，“熊印”厂陷于停产状态，刘国庆与另一位同志承包了该厂主体部分——阔幅布分厂，显露出企业经营管理才能，经济效益很好，以分厂300多人的劳动维持了全厂3400多人的生计。
　　这些问题说明了什么？那就是我们现行的企业领导干部管理和选人用人机制，不适应市场经济规律和要求。长期以来，在选用企业领导干部问题上，至少存在以下几点弊端：一是管人的不管事，管事的不管人；二是由少数人在少数人中选人，造成企业领导干部选用范围和来源狭小；三是所选派的干部只对上级领导负责，而无需对企业和职工负责；四是选派的企业领导是否称职和把企业搞得好坏的标准随意性很大；五是确有才能把企业搞好的或领导认为有经营业绩的企业领导干部，大都要调到党政机关去“当官”，殊不知“当官”和做企业家是两回事，其结果是很多人既当不好“官”，又使企业的生产经营受到了影响。
　　如何选好企业一把手，对加强企业领导班子建设，搞好国有企业意义重大。要建立科学的干部管理制度和互相制约的选人用人机制，把组织选派与人才市场竞争结合起来，广开人才渠道。要从制度上保证企业领导者对企业负责，对职工利益负责，对产权所有者负责。“熊印”的实践再次证明，群众的眼睛是最亮的，取得大多数人拥护的人，才有威信，才能领导好企业。