沧海横流看中远 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

沧海横流看中远
本报记者冉永平
近年来，世界航运市场持续低迷，众多甚至辉煌百年的老牌企业也艰难经营，纷纷合纵联横，兼并联合乃至关张倒闭，以渡过难关。国内外的人们不禁想到中国最大的航运企业中远集团，中远能挺住吗？
中远同样面临巨大困难和挑战，仅1997年，航运收入就减少几十亿元人民币。然而，值得欣慰的是，中远挺住了。中远集团不仅没有亏损，反而一直在盈利，而且已跻身世界大航运公司之列。
中远成功的关键是正确处理好了三个关系。
专与多的关系
是专业化经营还是多元化经营，一直是企业发展中争论不休的课题。中远在专与多的关系上是一种颇为奇妙的组合，即专中有多，多中有专。
航运结构上中远实行专业化。中远集团新任总裁魏家福告诉记者，过去，中远是传统的条块分割体制，集团下面有广（广州远洋）、大（大连远洋）、上（上海远洋）、青（青岛远洋）、天（天津远洋）五大金刚，小而全，各干各。无法捏成拳头不说，为了争夺市场常常兄弟自残。
从1993年集团成立伊始，他们就决心动大手术，对集团资产重新排列组合，按国际惯例进行体制改革和机制运作。特别是从1997年开始的航运体制改革，震动世界航运界。这次资产重组涉及420艘船、近500亿资产、4．8万人，历时5个月，堪称国有资产最大的一次重组。他们集中所有集装箱船，成立中远集运公司，把总部设在上海；集中所有散货船，成立中远散运公司，总部设在天津；集中特种运输船到广州。1998年1月，重组船舶顺利交接完毕，从而形成了具有世界竞争力的三大专业化运输船队，在航运业务中实现了专中有多的战略。
这一专业化的调整使中远集零为整、变掌为拳，实力大增。国际竞争力增强不说，仅管理成本当年就下降15亿元。
中远多元化有“四不做”：与主业不相关不做，没有人才不做，没有资金不做，做不大、做不出竞争力的不做。其中最核心是前两不做，它充分体现出多中有专的思想。
这一思路最成功的注解是修船业和集装箱制造业，由于与主业紧密关联，又有人才、资金、市场优势，这两项中远均做到了全国第一。其中南通远洋船务工程公司投入200万，滚出4个亿，成为目前全国最大的修船厂。
攻与守的关系
中远面临的国际竞争恐怕比任何一个企业都激烈。计划经济时期，货是国家给，国内对外贸易额，中远一家占了95％以上，最多时占98．5％。实行市场经济后，“有路大家走，有水大家行”，市场不仅对国内开放，而且对国外也开放。目前，世界上排名前20位的大型跨国航运公司都在中国设立了独资子公司，为争货源而设立的办事处更是多达350个；外国班轮挂靠我国港口，每月干线航班达72班，变相使用国内支线达192班。中远的市场被严重蚕食，国内市场的份额低谷时跌到不到10％。由98％到10％，面对国外同行的凌厉攻势，中远怎么办？
中远的战略是“攻守平衡”，即国内要收复失地，同时以攻助守，积极向海外拓展业务。你能打进来，我也能打出去。
打出去要靠新思路。魏家福告诉记者，以前，中远在海外的点上千个，点多、线长、面广，而且全部吃“皇粮”，由总部养活。这些年，中远调整海外战略，紧紧围绕航运主业，以效益为中心，以客户为中心，设立海外公司。目前，中远外派400多人，管理了5000多人的海外兵团，除朝鲜、埃及、孟加拉国外，其余300多家海外机构全部能盈利，不仅为集团承揽了大量海外业务，而且还直接为集团上交利润，成为集团在航运主业困难时期的又一个支撑点。目前，中远的海外货运量已占近70％左右。
大与强的关系
做大，可以说中远已经成功。由创立初期的4条二手船起家，到现在已经壮大到近600条船，资产逾千亿。
魏家福认为，规模是必要的，规模是竞争的重要基础。1995年以前，中远靠举债滚动发展，迅速壮大了规模，第一步应该说是成功的。但陶醉在“大”里是危险的，说是世界最大的船王，很好听，但这没有用，关键要看这么大的资产产生了多大的效益，这么多的船，技术含量如何，这才是体现国际竞争力的根本。因此，1995年以后，中远的思考重点转移到如何做强的问题上。
做强首先靠技术，中远这些年在科技和技术改造上的投入近百亿元，在许多方面已经大大缩短了与国外同行的差距，有些甚至超过了国外同行。今天，中远的装备已经逐步改变了“破、小、旧”的面貌，拥有了一批先进的船舶，如代表当今世界最先进水平的5250箱位集装箱轮，中远已拥有6条。此外，先进的电子技术在中远也已经广泛应用。
中远的EDI电子定舱系统和“现金回款系统”颇神奇，通过EDI系统，货主可以随时查到货物的方位。由于中远的一些运输车上也装了卫星定位系统，因此，货物上岸后，中远也可以随时向客户提供货物的运输情况。而“现金回款系统”可以大大加强集团对散布在世界各地的300多家下属机构的管理。通过这个系统，世界各地任何一个公司的任何一笔收入，只要一到账，集团马上就可以控制。魏家福告诉记者，这些年，中远的科技贡献率达到36％，远高于全国平均水平。