竞争激烈优胜劣汰进程加快　企业应该做什么能够做什么 [复制链接]

第12版(经济专页)
专栏：

竞争激烈优胜劣汰进程加快
企业应该做什么能够做什么
陈清泰
当前对企业来说，明显的感受是市场约束增强，企业竞争激烈，优胜劣汰作用强劲，企业间两极分化的进程加快。一些过去雄风一世的企业，现在正经历痛苦的磨难；一些有巨型生产能力的企业，现在却开工不足，甚至出现亏损。
对大多数国有企业来说，当前应当做也可以做的是什么？
（一）摆脱对政府的依赖，丢掉幻想，走向市场
现在，维持直接管理企业的政府手里的那“一把米”已经没有了，各种吃偏饭的“优惠政策”正逐步取消，在竞争性行业，很多国有企业的不可替代地位已经不复存在。时至今日，当企业在市场上失去用户信赖的时候，政府已爱莫能助。面对现实，国有企业唯一的出路就是必须丢掉幻想，下决心摆脱对政府的依赖，自主自立，义无反顾地走向市场。
从1998年开始的政府机构改革，第一项原则就是政企分开。政府的主要职责正逐步转向宏观调控、社会管理和公共服务。以管理企业为主要职能的政府部门撤部变局，转变职能，不直接管理企业。因此，企业依赖政府的后路已经阻断。面对现实，企业要认真研究的是，如何自立自强，适应政企分开的形势；如何利用这一时机，推进企业的制度创新、机制转换，走向市场。
（二）视顾客为“帝王”，大力开拓市场
市场是企业运转的中心，是企业竞争较量的战场；顾客是企业的衣食父母，是决定企业兴衰的“帝王”。办企业的出发点和落脚点都在市场。当顾客有了充分选择权之后，企业的成败就在于顾客对其产品和服务的选择。受到青睐的企业，顾客的“货币选票”纷纷送来，企业利润丰厚，市场空间扩大；企业一旦失去顾客的宠爱甚至被顾客抛弃，就会陷入困境。
转向买方市场之后，市场竞争才真的开始了。要在建立有效的销售服务体系上下功夫，下决心培育营销能力。要主动、虚心倾听顾客意见，千方百计提高质量，改善服务，满足顾客现实和潜在需求，培养稳定的顾客群和中间商。
（三）重新研究自己的发展战略
随着市场竞争的加剧，影响企业发展的因素变得越来越复杂。企业发展前途的不确定性增加，使得企业走一步看一步，要冒巨大的风险。必须要有一个纵观全局、经系统考虑、具有全局性、前瞻性的打算和安排，来指导企业以后要走的路——发展战略。
发展战略的基本内涵是培育企业的核心竞争力：即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力和创造先进营销手段的能力。主导产品是核心竞争力的精髓；创新是核心竞争力的灵魂。发展战略就是企业通过对内外环境和条件的全面评估，发现和分析企业的比较优势，从而作出可持续发展的总体性谋划和对策选择，以使核心竞争力持续增强，使新机制长久不衰。当前，大型企业必须要重新研究的战略问题包括：企业组织制度和组织结构的选择；公司进入和退出的市场领域和地区的选择；多元化经营与专业化协作的选择等等。
（四）建立更具合理性的专业化协作体系
一般来说，大型企业最重要的是建立强大的产品、技术开发能力和市场营销体系，这是企业实力的标志，也是别人所不能替代的。至于生产环节，重要的是掌握关键工艺和增值最大的环节。一般说，凡是通过采购可以以低成本获得的，自己就没必要生产；凡是可以通过别人投资而实现的，自己就没有必要干。深圳华为是一家电讯产业公司，8000名职工，技术研究和开发人员占40％，市场营销和服务人员占35％，管理人员占12％，但生产人员只占13％。
由全能型生产组织方式转向专业化协作，是提高企业竞争力的战略性措施，是走向社会化大生产的必经之路，是工业结构的一场革命。它能带来的变化是：产品、工艺、技术水平迅速升级；劳动生产率大幅度提高；新产品开发周期大大缩短；制造成本大幅度降低，从而可以实现多品种、小批量、低成本、短交货期的生产经营，满足顾客不断增长的多样化、个性化需求。在生产组织方式转变过程中，将培育一批优势强大企业和众多的“小型巨人”。总之，生产组织方式的转变将会增强经济活力，提高我国产业的总体水平和企业的市场应变力、竞争力。
（五）抓技术改造，调整产品结构；抓技术开发，培育新的增长点
开发什么技术、开发什么产品，这属于战略性决策。如果说这一战略决策过去主要靠政府审批，效果并不理想的话，那么现在如果凭厂长、经理拍脑袋、闭门造车，风险就会更大。周密的市场调查是新产品开发的第一道工序，深入了解市场需求，科学地划分市场，找准市场目标，选好顾客群体，这是做好开发工作的基础。而这一点恰恰是中国企业所不熟悉的，必须尽快学会。
现在是有效需求不足与有效供给不足并存。在传统产品生产能力大量闲置的同时，还有大量社会需求要靠进口产品才能满足。当前风险较小的领域是有选择地开发进口替代产品。这些产品先期开拓市场的成本已经支付。针对已探明和开拓了的市场及客户群，开发出可以替代的产品，以优质低价位夺回市场是完全有可能的。冰箱、彩电、空调等就基本走完了这一过程。进而由进口替代转向出口导向，企业的水平就上了一个新的台阶。进口替代的空间是相当大的。
（六）调整结构，强化主业，培育核心竞争力
企业重组和结构调整包括兼并、收购、扩张，也包括企业的分立、转让、收缩和“减肥”。企业充分利用有利形势，审慎扩张是一种发展战略；在特定情况下收缩战线、强化主业，甩掉不赚钱的包袱，也是一种战略。
近年来，一些庞然大物贸然进入自己不熟悉的行业而惨遭败绩，一些企业经不住眼花缭乱“超高利润”的诱惑跌入房地产、股票、期货陷阱而不能自拔。从他们的经验教训看，当前，对那些处境艰难的大企业收缩战线和减肥可能是更需要研究的战略。
目前，我国许多大企业和企业集团的状况是：横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱；母公司、子公司、孙公司、孙孙公司，层次过多，结构松散，尾大不调。说起来企业块头很大，管起来四处跑冒滴漏，算起来没有多少能赚钱。当前，要闯过市场约束造成的困难，就要收缩战线，挤压泡沫，果断地甩掉那些不赚钱的公司，退出对自己没有前景的行业，集中力量，壮大主业，提高资产质量。