争来的改革——兖矿集团的改革发展之路（二） [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　争来的改革
　　——兖矿集团的改革发展之路（二）
　　本报记者 王彦田 皮树义
　　兖矿集团技术创新过硬，体制创新也过硬，改革同样走在前头：全国首批建立现代企业制度试点企业之一，全国120家企业集团中第一家由国家经贸委批准集团试点方案，煤炭行业第一家境内外上市的公众公司。这些第一不是等来的，而是兖矿人自己“削尖了脑袋”争取来的。
　　在兖矿集团采访，我们感受到了一种强烈的改革精神，一种自我加压进行改革的精神。这种改革精神来自企业居安思危的危机感，来自对企业更加美好前景的追求，来自一个大型国有企业领导人的责任感。兖矿集团总经理莫立崎说，技术上的创新使企业实现了快速发展，改革上不断创新才能使企业有发展的持续动力。
　　改革是最大的机遇
　　兖矿在实现了采煤技术上的重大突破后，经济实力不断壮大，资产不断增加，原有的企业体制已不适应企业的发展。怎么办？靠改革突破旧体制的束缚，实现企业由矿务局工厂管理体制向“公司制”的转变。
　　机会来了。1996年，国家开始推行现代企业制度试点。开始，全国百家试点企业名单里并没有兖州矿务局，兖矿得知试点的消息后，马上组织精干的班子进京“请命”，要求试点。对此，许多人说兖矿没事找事，说兖矿集团董事长赵经彻傻。的确，这次试点与以往不同，没有任何政策优惠和资金扶持。相反，这样的改革要涉及相当多的人和事，触及许多人的利益，会惹出许多麻烦。因此，有的企业被列入试点名单后，不愿试点，主动退出。而兖矿则不怕，一定要改。在原煤炭部和有关部委的支持下，兖矿终于进了全国百户现代企业制度试点名单，开始进行公司制改革。
　　这一步至关重要，企业董事会、监事会、经理层的建立运转，为企业进一步改制打下了基础。1997年兖矿获悉国家正在组织一批有实力的国有大中型企业到境外上市，再次进行紧急申报，由于兖矿高效率的组织工作和企业的优良业绩，国家证券委特别批准兖矿到境外上市。兖矿抓住这一机会，加快企业资产重组步伐，通过调剂处理、产权置换、资产转让、存量出售等办法，在一年多时间内盘活存量资产1．27亿元；通过资产重组，将煤炭生产环节的资产分离出来，组建成上市公司。1998年兖矿成为我国煤炭行业第一家到境外发行股票的企业。此后不久，兖矿又成功地在国内发行了股票，成为境内境外同时上市的公众公司。
　　改革的力量是无可估量的。从争取进行现代企业制度试点到改制为上市公司，兖矿发生了巨大的变化。首先通过改制获得了直接融资的渠道，解决了制约企业发展的资金问题，兖矿境内外上市，一次净筹集资金22亿元。更重要的是，改制后，兖矿的经营理念和经营方式发生了本质的变化，开始由一个传统的矿务局企业向一个现代企业制度企业转变，开始同国际经营管理方式接轨；从一个习惯听命于上级指示的工厂制企业向一个同市场经济接轨的公司制、股份制企业转变，兖矿已经从经营观念和机制上迈进了市场。
　　这机遇，那机遇，改革是最大的机遇。董事长赵经彻在煤矿干了43年，深知传统国有企业的弊端，不深化改革，建立适应市场经济的企业机制，企业就不会有持续发展的长久动力。正因为如此，兖矿人对改革有一种紧迫感，抓住一切机遇来推动改革。用赵经彻的话说，不是你要我改，而是我们自己要改。晚改不如早改。
　　改革不是挂牌子
　　“一个真正的现代企业制度企业，不能只有一块牌子，只有一个壳。内部必须真改。”赵经彻这句话是兖矿改革的指导思想。
　　实行公司制改革后，兖矿建立了董事会、监事会和经理管理层。开始赵经彻一人兼董事长和总经理，1997年末，他辞去总经理职务，实现了董事长、总经理分设。赵经彻说，面对兖矿160亿元资产，一个决策就涉及资金上千万元、上亿元。董事长、总经理一肩挑，决策权与执行权一把抓，要不失误很难。两权分开，才能相互制衡，两者才能各自集中精力干自己该干的事。
　　为了建立和完善公司内部治理结构，兖矿进行了不少探索，特别是在发挥董事会功能、提高企业重大决策科学性方面做了一些尝试。一是让董事有事干。董事会9名董事中有4名专职董事，专门研究企业的重大事情。二是让董事懂事。董事会不是企业各方面负责人的简单集会，必须有技术、管理、法律、经济专家。兖矿董事会中逐渐增加专家成分，并在董事会下设立了发展战略委员会、重点建设委员会、董事会办公室、投资金融部、审计部、集团发展战略研究院等专职机构，分别担负起董事会议事、咨询、办事机构的职能。这样就避免了董事会成为一个空架子，保证了董事会在企业重大问题上能科学决策。
　　改革不是图好看，不是凑热闹，而是要扎扎实实地改。兖矿人抓来了改革的机遇，不是热闹几天就完事，而是把改革的文章不断做深。
　　作为一个大型国有企业，如何充分调动企业内部各方面的积极性？兖矿认为，关键是使利益主体更加明晰。为此，兖矿着力进行了母子公司体制的建设和内部持股机制的改革。
　　兖矿在整个集团改制后，先后把一批二级单位、三级单位改制为股份制或股份合作制企业，把经营管理的权力下放，让职工持有一定的股权。政策一实行，立刻带来了意想不到的效果。东滩矿的支护材料厂等5个煤炭生产辅助企业改为股份制企业，680多名职工入股，募集资金近400万元。5个企业不吃矿里的大锅饭，入股后的职工格外关心企业的效益。这些企业同时推行了倒逼成本管理法，一年节约各类费用200多万元。唐村矿组建有限责任公司后，形成了有效的干部任职监督约束机制，一年内有26名管理人员被评议下岗。这在改制前是不可能做到的，过去辅助企业吃主业，亏了似乎天经地义，大家在观念上也认可。改不改革大不一样。
　　“撞南墙精神”与“蚯蚓理论”
　　赵经彻认为改革者要坚持一种精神、一种理论，也就是“撞南墙精神”和“蚯蚓理论”。改革是对以往经济管理体制的否定，没有现成的路可走，完全靠探索前进，作为先行者就需要在战略上有“撞南墙”的精神，当开路先锋，不怕困难，不怕挫折，大胆地试，大胆地闯。什么都怕，什么事业也干不成。改革就像蚯蚓松动板结的土壤，难免遇上石头蛋，有磕磕碰碰，只能曲折前行。虽然曲折，只要是在前进，土壤就会松动。两点之间直线最短，但在现实生活中，曲线往往更容易到达目的地。
　　赵经彻因敢想敢干在煤炭行业被称为“赵大胆”、“拼命三郎”。1997年，为实现兖矿H股境外上市，一个月时间里，他来来回回跑北京，先后与32家外国投资银行的代表进行承销谈判。
　　赵经彻搞改革就是有这么一股敢“撞南墙”的劲头，但是他也讲究改革的辩证法，坚持小步快走，渐进改革。兖矿重大改革措施出台都要先试点后推广，先局部后整体。探索内部管理体制改革，兖矿将资源衰竭的唐村矿辟为综合改革“内部特区”，以重组子公司为目标，进行整体存量改制试验；把管理水平高的南屯矿作为组建分公司的试点，实施“多法人结构，模拟市场运行”。唐村矿实现了利益主体多元、经营方式多样，一举摘掉戴了6年的亏损帽子；南屯矿将非煤单位重组为14个公司，将后勤服务单位重组为12个服务中心，分别采取独立法人和模拟法人管理，煤和非煤同步发展。这些试点取得成功后，兖矿才将其经验普遍推广。
　　把“撞南墙精神”与“蚯蚓理论”结合起来，既敢于大胆地闯，又讲究改革的方法，改革才能积极稳妥。
　　兖矿受益于改革。虽然今后改革的路也不会平坦，但是，我们相信，兖矿会在改革的路上继续坚定地走下去。