加强内部管理夯实发展基础 [复制链接]

第12版(经济专页)
专栏：

　　加强内部管理夯实发展基础
　　赵奎
　　山东省国际信托投资公司是经中国人民银行总行和山东省人民政府批准于1988年2月设立的非银行金融机构。公司自成立以来，坚持依法稳健经营，各项业务不断拓展，经济实力不断增强，截至1998年底，公司总资产已达185．04亿元人民币，其中净资产22．49亿元，实收资本金11亿元。
　　1997年11月，公司新领导班子上任后，面对亚洲金融危机的冲击与挑战，抓住内部存在的问题，把1998年作为公司的“管理效益年”，求真务实练内功，下大气力理顺内部关系，扎扎实实抓内部管理，形成了新的管理格局，促进了业务的开拓与发展，1998年公司实现利税8941万元，同时也为今后的发展打下了坚实的基础。
　　理顺内部管理关系，创造良好的发展环境。
　　一是实施“大财务”管理体制，初步实现了财务核算、机构、资金调度三统一。作为金融企业，财务管理居于管理的中心，财务乱，则全盘乱。1997年底以前，公司内部有大大小小26个独立核算单位，财务管理各自为政。为加强财务管理，理顺财务管理关系，公司出台了“大财务”管理体制实施办法及配套措施，规定实业集团、证券总部的财务主管由总公司派出，会计人员须经总公司计财部审查后方可聘用，财务主管的工资、奖金、福利等也由总公司发放。
　　二是理顺了母子公司关系。公司全资子公司实业集团自成立以来，经过几年的开拓，已发展成为公司的重要利润支柱，但由于总公司没有对集团所属子公司的干部职级、人事工资、奖金福利发放等方面作出明确规定，集团所属部门及子公司干部职级与总公司部门相同，工资福利却比总公司高，形成较大反差，不利于调动总公司人员的积极性。为了理顺母子公司关系，按照“管少、管好”的原则，出台了鲁信实业集团人事、财务管理暂行办法，在干部、人事、工资、奖金分配等方面给予其充分的自主权，总公司主要管理集团总经理，下达利润计划，确定编制，核定费用率，加强审计监督。母子公司关系的理顺既加强了总公司对集团的宏观管理，又充分调动了职工的积极性。
　　三是调整了海外公司的发展战略。公司自1991年以来相继开办了8家海外公司，投资共计391．5万美元。海外公司在对外联络、融资咨询等方面发挥了作用，但由于管理失控，到1997年底亏蚀资本497万美元。为此，公司果断调整了海外公司的发展战略，收缩战线，对海外公司进行撤并重组，关停了驻美国、德国的公司，处分了违纪人员，防止了国有资产的流失，促进了海外公司的健康发展。
　　构建了全方位的管理制度体系，用制度规范公司经营行为和员工的行为。
　　建立健全和完善各项规章制度，尤其是在劳动合同、全员聘任、全员考核、全员奖惩、工资奖金分配等方面构筑了崭新的管理框架。实行全员考核，坚持紧紧围绕岗位职责进行考核的原则，纠正了考核靠评议、评议看人缘的弊端，解决了不敢大胆管理的问题；通过定期考核，对员工形成了约束。为完善内控机制，防范金融风险，严格贯彻审贷分离原则，设立了项目评审部，制定了项目评审办法，实行项目三级评审制（即业务部门、项目评审部及项目评审委员会、公司董事会），投资或贷款不经评审，不能提交董事会或总经理办公会议研究。为了节约开支，提高效益，制定了各部室租车费、招待费、电信费包干及管理办法，完善了大项开支预算审批制度，堵塞了乱开支、违规开支、虚报开支的漏洞。进一步增强依法守规经营意识，促进稳健经营。严格的管理不但使公司工作初步步入正规化、规范化的轨道，同时全体员工的精神面貌也为之改观。
　　坚持以人为本，抓住企业管理的“牛鼻子”。
　　公司引入以人为本的管理理念，并在各个层面推开。在公司领导层，提出了自我约束的8条要求；对中层干部，提出了一个合格的中层干部的6条标准；对员工，坚持正确的思想导向，提倡敬业爱岗、艰苦创业、无私奉献的精神。
　　（作者为山东省国际信托投资公司董事长）