增加产品的知识成分——ABB公司“世界水准”管理体制 [复制链接]

第7版(国际)
专栏：通讯

　　增加产品的知识成分
　　——ABB公司“世界水准”管理体制
　　本报驻瑞典记者章念生
　　1990年，瑞典ABB公司实行了T50管理体制（T即TIME，时间）。通过权力下放和小组目标管理等方法，将从客户签约到供货的时间缩短了50％。该体制实施后，公司生产效率不断提高，利润逐年增长。8年后的今天，ABB公司的管理体制从T50转入一个新的阶段，这一管理阶段被称为“世界水准”（WORLDCLASS），表示整个集团公司需要向世界水平看齐。
　　“要提高ABB产品的竞争力，需要增加的是知识成分，而不是钢铁成分。”瑞典ABB公司总裁办公室负责国际市场开发的副总裁白鹤先生这样对记者说。“世界水准”体制，与T50时代相比，更注重增加产品的知识成分，通过系统的网络来加强客户与供货商之间、ABB内部子公司之间以及ABB与其他合作伙伴之间的密切联系，以适应其世界级竞争对手的严峻挑战。
　　实现网络化经营是ABB“世界水准”的重要内容之一，也是增加产品知识成分的一种有效方式。据在ABB一家输配电分公司工作的王建平博士介绍，该公司共有360多人，只有一个总经理，统管市场部、技术开发部和生产部三个分部，各个分部各有一名经理、几名助理经理，公司中间管理层非常精干。三个分部同在一个由隔板分开的工作区。市场部的基层人员是地区销售经理，负责对口地区的销售业务，最了解市场行情和客户需求，遇到产品有问题或客户有新的要求，他们直接去找技术部的人，然后生产部很快就能生产出改良过的产品。从产品销售、信息反馈、技术改造到推出新产品，一环套一环，公司内部形成了一个系统网络。每个子公司的网络，又构成了瑞典ABB集团公司的大网络。在这个大网络内，ABB的各个子公司相互协调和支持。例如，受亚洲金融危机的影响，ABB有些子公司的客户减少，出现了开工不足的现象，而有些新兴部门，却需要招聘员工。于是，富余人员经过相关培训后即可填补另外部门的人员空缺。子公司之间“借入或出借”职工，成为一种两全其美的选择，一方面避免将员工推入失业大军队伍，另方面节省了员工基础培训所需的大量投入，节约了成本。
　　提高员工自身技能与竞争力，是“世界水准”的另一重要内容。对ABB的每一个员工来说，在T50阶段，所要达到的目标是明确个人的直接责任，从“等待指令”变为“主动参与”，从“大公司的小螺丝钉”变成“大公司的核心人物”，而现在的要求更高，需要在明确目标的基础上提高自身的技能和知识水平，以更好地发挥“核心人物”的作用，让整个集团公司网络的每个环节衔接得更加紧密而有效。如今，ABB的每位员工都要制定具体的提高自身竞争力计划，有的部门还要求员工定期写出计划实施情况报告。
　　由于目标明确，各司其责，又注重自身技能培训，公司管理人员能从杂务中脱身。白鹤说：“1994年，总经理几乎每天都要找部门经理开会，了解生产发展等情况。后来，这种会议的间隔不断延长，从一周、两周，一直到1998年每隔一个月才开一次会。”经理人员于是有了更多的时间和精力研究市场趋势，提高学识与前瞻能力，着眼于本部门今后的发展方向，“成为一个指路人。”位于卢德维克市的高压直流输电子公司就是一个成功的例子，该公司的总经理市场行情摸得透，新产品开发抓得准，使得产品竞争力不断提高，目前，该公司生产的高压直流输电产品占世界同类产品市场的70％。
　　（本报斯德哥尔摩电）