“亚星”创新攀高峰　　———记快速发展的山东潍坊亚星集团 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“亚星”创新攀高峰
　　———记快速发展的山东潍坊亚星集团
　　本报记者刘国胜
　　打好攻坚战开创新局面
　　7月7日，国家经贸委培训中心在山东潍坊举办第六期学习“亚星”经验，加强企业物资采购管理培训班，参加培训的近200名来自全国各地的企业代表学习热情很高，当场提出了100多条疑难问题，但大多是围绕购销比价管理法进行咨询。记者在深入采访中感到，仅仅了解或学习购销比价管理法，显然无法真正认识“亚星”，也不可能学到真经。
　　那么，作为学习邯钢、深化国企改革的典型之一，“亚星”的真经到底是什么呢？
　　敢于技术创新
　　山东潍坊亚星集团有限公司的前身是潍坊化工厂。以前的化工厂，技术落后，设备陈旧，产品滞销，很不景气。改革开放以来，他们坚持“技术创新、产品先导”的原则，把培育自己的领先技术和拳头产品放在企业发展的首位。现代企业之间的竞争，关键在于技术的竞争。我国氯碱企业的最大缺陷就是产品品种雷同，质量品位档次低。早在1985年，他们在查阅、分析了大量国内外科技文献资料后，选定了氯化聚乙烯产品（CPE），认为该产品前景和下游产品应用极好。当时，这种产品还只是一种冷门产品，不为大多数人所知，全国土法上马的生产装置能力仅1000来吨，因此具有很强的潜在生命力。经过对美、德、日等国的周密考察，他们决定引进世界最先进的德国赫司特公司的CPE生产技术和一套生产装置。他们顶住来自各方面的压力，并吸取我国引进设备的经验教训，采取银行贷款、补偿贸易、合作经营等方式，使引进工作顺利实施。年产6000吨CPE装置于1990年底建成，投料试车一次成功。生产出的“亚星”牌CPE被评为国家级新产品，供不应求，一跃成为亚洲最大的CPE生产厂家，企业面貌大变。
　　谁都知道企业要有个好产品，可是真正下苦功夫克服困难坚持搞技术创新的却并不多见，这是为什么？我请教刘建平副总经理时，他认为人是第一位的，问他班子有什么特点，他顺口说不跟风，不出风头，脚踏实地地干。记者结合亚星集团的情况进行考察，发现有两点很重要：一是班子好，二是有胆略。一把手陈华森总经理是1984年调来该厂，1985年当厂长，十几年来一直是企业的领头人。
　　有意思的是，在陈总调来之前即1983年该厂曾出外考察过，认为氯化聚乙烯将来很有市场，而且还与安徽合作搞过中试，但由于当时国内市场并不看好，结果又放弃了。后来在陈总的带领下才搞起来。在项目选定和引进中争论很大，多数人怕风险。此外资金也是个大问题。但种种困难都没有动摇这个班子引进好设备好产品的决心。在此之前，当地曾有两家企业引进设备，一家因对引进设备不熟悉，产品不先进，而最终导致破产，另一家因引进设备能力过大，至今不够景气。他们吸取教训，审慎从事。第一期引进后，市场逐渐看好。1993年初，他们通过在国外聘用的专业信息人员得知，在国际市场上由于受中国CPE产品的外销冲击，外国同类产品只得降价销售，赫司特公司被迫停止了最后一套CPE装置的生产。他们当机立断，抢先在国内外十几家企业之前，组团赴德国。经过艰苦谈判，德国同意将其年产9000吨的CPE生产装置作二手设备转让给亚星公司，价格相当于购买新装置价格的25％。1994年4月8日，公司派出一支22人的赴德设备拆迁团，短短65天，拆回了各类设备1100余吨，包装容积达5500立方米。这就是有名的“CPE行动”。由此，“亚星”独家占有了赫司特公司的CPE生产专有技术，年产达1．5万吨，占全国总产量的3／4强，规模居世界第二位，产品质量则保持世界第一位。这个项目的成功，壮大了企业拳头产品的产量，对公司的发展具有承前启后的重大意义。
　　如果没有技术创新作基础，再好的管理也不可能产生新的经济效益。
　　管理创新不停步
　　陈华森总经理说，“亚星”的高速发展源自两个创新：技术创新是基础，管理创新是保障。所谓比价采购不是出自灵感，而是过了无数条河，摸了多年石头，才一步步探索出来的，必须把比价采购置于两个创新中去审视。陈敏耀总经济师在讲课中反复强调：技术创新包括高起点的技术含量和优质产品的质保体系的建立。而进入市场后，有了优质产品并不等于市场效益，也就是说具有竞争力的产品要有好的管理作保障，即管理也要创新，这就是以财务管理为中心的理念思想。这样的理念和认识，如今在亚星集团已成为完整统一的企业文化。
　　优质产品不等于高效益，市场竞争瞬息万变，残酷无情，因此必须要有过硬的经营策略和完善的财务管理。
　　1994年，亚星集团对兼并过来的一些下属企业做过一项财务检查，结果让他们触目惊心。凡被检查的企业，财务管理都极其混乱，这些企业甚至连自己有多少个银行账户都不知道，违纪“小金库”，外借和挪用资金达数百万元；一名销售员竟将23万元的回收货款私藏在家达一年半；有的企业，物资进厂从不履行入库手续，产品销售出厂所留下的“白条”已经找不到。
　　针对财务混乱、管理失控、资金流失、核算失真的现状，亚星集团敏锐地感到了财务制度的重要性。传统的财务管理仅仅是一种核算，它不直接参与生产经营活动，更不参与经营决策，仅起到“事后算账”作用。先进的技术、高质量的产品、可观的市场份额有了，但并不能保证也不等于就有了市场竞争力，还必须要有低成本。伴随着亚星集团的高效成长，管理创新必然要登上亚星人竞技市场的舞台。于是，财务成本观念，使亚星人找到了管理创新的切入点，开始摸索以财务管理为中心的运行机制。
　　他们改革了计划体制留下来的旧财务管理模式，成立了集团财务中心和内部核算银行，大胆实践与市场经济相适应的“机构统一、人员统一、资金统一和核算分离”，即“三统一分”的财务管理制度。这标志着“亚星”开始了管理创新的第一步。此后，在财务管理创新的运作过程中，又推出了“三个重点转移”，即计划管理的重点向财务预算管理转移，实行全面预算控制制度；资金管理的重点向资金输入输出的两头转移，实行会计员派驻制度；对资金流入、流出进行动态管理，审计管理的重点向事前监控转移。通过“三个重点转移”，“亚星”初步完成了财务管理对企业经营全过程的控制，实现了财务制度由“核算型”向“经营管理型”的转变。这种经营管理型的财务管理制度，不仅同时控制了应收应付款的发生，规范了经营工作的资金支出行为，而且还把触角伸到了车间，在生产车间实行责任成本制度，使生产成本变得十分真实，没有水分。
　　堵住效益流失的溃口
　　随着财务管理方式的转变，他们发现，企业的采购供应部门是最容易出现资金流失的溃口。对企业的购销环节如果不进行有效的控制和监督，由此所造成的隐性效益流失甚至比生产制造环节产生的损失还要大，这种流失往往难以及时发现，且无法补救。以亚星集团化工公司为例，每年采购物资2亿多元，假设采购价格增加1％，那么就会导致200万元的经济效益流失。假设公司每年采购1．2万吨塑料，如果每吨节约100元，全年就可以节约120万元。电石是亚星产品的主要原料之一，每年要采购3万吨，按国家规定，标准电石每千克的发气量是300立升，而市场上销售的电石绝大部分达不到标准，发气量仅为265立升，如果采购的电石平均发气量提高10立升，则全年就可为企业增加效益230万元。
　　在当前市场经济条件下，要实现企业的持续发展战略，必须做到最大程度地减少企业资产的隐性流失。只有在企业内部建立一种新型的综合性的价格控制管理体系，才能把市场关联最密切的购销工作这个“外交环节”并入到企业内部管理体系中来。于是，亚星集团决心把以财务管理为中心的企业管理新制度，扎扎实实地落实到购销环节中去，使管理更加全面，更加科学，更便于监督，从而做到堵塞管理过程中的各种漏洞。经过技术创新和管理创新铺垫了坚固的基石之后，亚星集团才水到渠成地走到了他们的光辉一站———比价采购。
　　“亚星”的比价采购是强制性的，亦可称之为“强制比价采购”制度。简而言之，即外比供货价，内比最高价。
　　外比供货价，原则上要求每一种采购物都必须有两个以上的选择，即使某一供货商产品质量好、价格低，也要从长远考虑开发其他的供货商。“亚星”产品的主要原料供货偏紧，以往每年都得去“公关”，仍免不了受制于人。近年来，他们成功地开发了国内外多个供应商，由于供货商相互牵制，“亚星”面临的局面大为改观。内比最高价是与“亚星”自己制定的参照价———最高限价进行采购前的比较。公司有专门的机构和程序来调查市场，计算价格空间。经营部门根据集团《物价管理条例》对主要原材料采购价格每月制定一次采购价格建议表，经总经理批准同意后，制定最高限价，并发给有关部门进行“比价”监控。与最高限价的比较是通过“三审”与“一检”构成有机关联的四个步骤。
　　“三审”保证了低价，“一检”保证了质量。比价采购，核心是比，比的前提是先得有价可比，“亚星”通过准确、庞大的信息网络系统实现有价可比。他们在公司信息中心建立了物价信息收集网络，加入国际互联网，获取大量国内外产品价格信息资料，及时为全公司提供信息服务，同时建立购销比价的管理网络，各职能部门的管理信息，全部联网接受监控和管理。实施比价采购五年来，仅亚星化工公司就节支7092万元，其中1998年节支1810万元。产品的制造成本逐年降低，企业效益不断提高。
　　“亚星”的比价采购后来在其内部又进一步演化，不仅采购，销售也进行比价。许多曾经辉煌过的企业后来终于走向衰落，不少都是栽在物资的“进”和“出”这两个无底黑洞上。到“亚星”取经学习的人都说，推广购销比价管理是极有现实意义的。