家电业多元化之路知易而行难 [复制链接]

第12版(市场专题)
专栏：权威论坛

　　家电业多元化之路
　　知易而行难
　　春兰集团公司总经理陶建幸
　　●多元化是好东西，但不可能一蹴而就
　　●当弱小时，要埋头主业，只有原始积累完成后才可以说多元化
　　家电业非朝阳工业
　　多元化是历史潮流
　　纵观国内外家电企业的发展，多元化已成为一个潮流、一种方向。日本家电除大金外，松下、日立、东芝、三洋等无一不是多元化企业。而我国家电企业大多产品结构单一，总体生产规模偏小，整体实力单薄，在国际市场竞争中明显处于弱势。中国企业要想做强、做大，就必须向更广阔的领域拓展，开辟新的经济增长点。
　　今天，春兰的空调已经发展到150万台这样一个规模，如果再发展，我们也可以搞到200万台、300万台，但我们不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。我们也不想垄断，这既不可能，也不利于整个行业的发展。要成为国际化、高科技的世界著名企业，春兰的必由之路就是多元化。早在1994年春兰空调如日中天的时候，春兰就已经进入了电子信息产业和摩托车、汽车领域。那时候我曾讲过，家电行业已是一个夕阳行业，这是从世界范围内看的。今天美国、欧洲、日本的情况都已证明了这点。去年我收到了日本主要家电公司的业绩报表，它们都毫无例外地亏损。前年日本家电业只有索尼没有亏损，到今年已是“一片红”了。中国家电业虽不至于这么悲观，但也绝非我们所说的朝阳工业。
　　在国际经济全球化的时代，一个企业要想做大、做强，就必须融入世界多元化潮流。所以，春兰的多元化起步较早，跨出家电行业，向高档、大排量摩托车进发，并一举获得了成功。
　　行业门槛已经很高
　　多元化难一蹴而就
　　多元化是个好东西，但并不是谁都可以信手拈来的“香馍馍”。发展一个新的产业必须进行大投入。例如搞信息产业，如果没有几十个亿、上百亿的投入就不能真正称之为“信息产业”。如果资金不足，不仅多元化搞不起来，还会影响原来的产业，而资金恰恰是阻碍许多企业进入多元化的瓶颈。缺乏核心技术也使大多数企业难以在多元化领域长期立足。搞电视机的不生产显像管，搞空调和冰箱的很少生产压缩机，视听产品的芯片依赖进口，这种缺乏核心技术的工业是“组装加工型”工业，被媒体称为“中国家电没心脏”，其生命自然不能长久。
　　不同的企业可以选择不同的多元化模式，曾有朋友担心春兰的多元化步子太快，跨度太大。这种担忧不无道理，但春兰的多元化是依据自己的特质和专长确定的。
　　我们进入电子信息产业和摩托车、汽车领域，其一是春兰“体魄”健壮，已经具备这样的经济实力。春兰拥有120多亿的总资产和70多亿元的净资产，而且全部是在没有国家一分钱投入和贷款的情况下发展起来的。迄今我们没有一分钱三角债。
　　其二，也是最重要的，就是我们产业核心技术的“心脏”强劲。我们现在每年的科技经费投入达7亿元之多，我们的发动机、压缩机制造技术大致能与世界保持同步，春兰拥有100万台发动机、100万台空调压缩机和200万台冰箱压缩机的生产能力。集成电路技术也有相当水准，并正进行等离子平板显示器的商业化研究。
　　其三，多元化须有专业化的基础。我本人是长期从事动力研究的，我们集团的几个副总当中，有一个发动机专家，有一个副总搞了30多年的半导体，我们产业公司和下属制造工厂中也有一大批相关的专业人员，我们对搞压缩机、发动机这些动力机械很有心得，这就是我们的基础，是春兰多元化成功的重要保证。不具自身资金和技术条件盲目搞多元化的企业，在各个行业门槛已经很高的今天要担很大的风险。
　　多元化要顺势而为
　　研究市场寻找机遇
　　即使资金、技术和人才内在条件都全部具备，也不等于多元化就能成功。原有市场已经瓜分完毕，你要分一杯羹，即使付出很大的努力，也往往事倍功半。因此，需要认真研究市场，寻找机遇。
　　1994年我们进入摩托车领域时，摩托车行业的一些企业已很强大，如当时嘉陵、建设的产量已超过百万辆。有人提出疑问：全国年产量已超出800万辆，你再生产，卖给谁？但我们发现一个机遇，当时摩托车产品基本上都是中小排量，高档、大排量的摩托车很少。市场给我们留下了缝隙，我们抓住机遇，顺势而为，获得很大的成功。
　　顺势而为应当是多元化的一个原则，“势”就是机遇，也是基本条件。在我们相对弱小时，我们只敢兢兢业业，埋头把主业做大，不敢轻言多元化。当我们完成原始积累，并结合产品经营和资本经营，使企业迅速壮大之后，才将多元化提上议事日程。
　　多元化不熟不做。春兰进入摩托车领域是因为在此之前已经搞了30多年的发动机，有深厚的技术积累；进入电子信息产业则因为我们已在半导体领域进行了30多年的研究和探索，核心技术芯片已成为我们的强项。从这个意义上说，我们多元化准备期已远远超出10年，因此才能够顺势而为，大胆跳出家电行业，向新的领域拓展。（附图片）