“许继”的新机制 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：打好攻坚战开创新局面

　　“许继”的新机制
　　本报记者刘桂莲
　　正值盛夏，记者来到位于河南许昌的许继集团有限公司。许继的成绩，让记者的眼前一亮：15年来，许继的经济效益平均每年以35％的速度递增，1998年实现利税2．1亿元、利润1．12亿元，主要经济技术指标连续6年列国内同行业首位；他们以占全行业20％的职工，占领了国内40％的市场，创造了行业80％的效益；他们还是全国同行业科技成果和新产品最多、配套能力最强的企业。
　　许继的辉煌是怎样铸就的呢？
　　彻底打破“大锅饭”、“铁交椅”
　　许继集团总经理王纪年告诉记者，十几年来，他们在不断地进行企业内部的劳动、人事、分配制度改革，有效地激发人的活力。
　　许继集团前身是许昌继电器厂，1970年从东北阿城继电器厂分迁到许昌。15年前上任的王纪年，面对的是大锅饭、铁饭碗、铁交椅的现实。他深知，没有人的积极性，企业不可能搞好。没有适量的淘汰，整个企业就会被淘汰。
　　淘汰从干部制度改革开始，这是许继改革中给记者留下最深印象的一点。王纪年说，干部是企业的骨架，提高干部素质是增强企业竞争力的决定因素。搭好骨架，是为了形成企业发展的核心力量。基于这种认识，许继把干部制度的改革作为突破口。
　　1985年，许继开始推行单一领导制。在集团所属各中层单位，只有一位行政领导，一律不设副职。1985年许继有职工1800人，中层干部120余名。如今，职工增加到4100人，中层干部只有80余人。单一领导制不仅是减少了几个干部，更重要的是权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应灵敏、决策准确、指挥有力的领导体制，工作效率大大提高。
　　取消任命制，实行干部三年一竞聘。每年有考核，是淘汰的基础。考核包括能力、成绩和作风。主管领导、业务部门和职工三项综合打分，排名最后的被淘汰。在许继，无论是缺岗、设新岗，还是成立新的子公司，中层领导一律实行公开招标竞聘制。
　　许继的淘汰是很有力度的。从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5％，管理人员是8％，技术人员每年有8％的转岗。为了真正做到能上能下，去掉官本位观念，许继不设虚职，取消“协理员”、“助理员”等虚职及保留某种级别的做法，不当干部就是职工，工资收入也随着岗位的变化而变化。
　　干部制度改革先行，为劳动用工制度改革创造了条件。1992年实行全员劳动合同制后，为了不使合同制变成新的铁饭碗，每年劳动合同到期的职工中，有1／4不再续签劳动合同。从1997年起，又实行内部转岗、分流，每年有6％的末位职工由合同制转为临时工，待遇也随之改变。1997年以来，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，使其在良性的流动循环中迸发活力。
　　许继推行的量化考核动态管理的劳动人事制度，从领导到职工，每个人都处在一个科学、严格、公正、公开的考核、评价体系之内。全集团每个单位和层面都有年度的量化流动、淘汰比例，这就把市场对企业的压力传递给了每个职工。
　　许继对不同的人员采取不同的分配形式，一线工人实行定额劳动奖励，管理人员实行定量化考核奖励，科技人员先后实行按科技成果提奖、年薪、职能工资的分配制度。无论哪种办法，都是按成绩拉开距离。许继集团在进行股份制改造时，在分配制度改革上，还大胆地将技术、资本等生产要素量化纳入分配机制。1997年开始在集团内部推行员工共有制。共有的体现方式，一是积累股，将工资积累的股份量化到每一个员工，按贡献合理拉开差距；二是科技股，将科技人员的成果量化为股份；三是认购股，员工用现金购买部分内部股票。这三项资金以职工持股会的名义作为社团法人股注入集团。积累股、科技股，要靠劳动和智慧。从长远看，股多了，职工与企业形成利益统一体，更关心企业，工作生产的积极性和创造性都会更充分地调动起来。
　　新机制激活人的积极性
　　若问许继集团在市场竞争中最大的优势是什么？许继的干部和职工都会告诉你：新的运行机制所激活的人的积极性。
　　打破干部工人界限，可上可下，许继为每个人提供循环体制。“上”有竞争，“干”有压力，成为一渠活水。拿中层领导三年一竞聘来说，不管干部还是工人，只要够条件，都可参加竞聘，在新的岗位发挥自己的才干。在历次竞聘中，每个岗位参与竞聘最少的有两人，多的有十几人。10年来，有50多位普通工人通过竞聘走上中层领导岗位，百余名中层干部被淘汰下岗，重新选择适合自己的岗位。
　　单一领导制和竞聘上岗在许继受到上下一致的好评。曾在团委、宣传部门工作过的黄安国，竞聘热压分厂厂长后，工作担子很重，但干得很起劲。他认为，单一领导制明确了责任，处理问题果断、快捷，符合市场经济要求。制度在推着你跑，你不干别人干。必须全心全意投入，还要不断有创新。许继集团结构调整使他们厂生产零件的任务量下降80％，但效益不但不能降，还要增加。这就逼着你抓内部、外部两个市场，抓控制成本。同样，许继变压器公司和许继电源公司，是许继下属规模较大的公司，都只设一名经理，他们以高度的敬业精神，统筹协调生产经营、产品开发和市场开拓，这两个公司分别以年均50％和45％的速度迅速发展，人均利润超10万元。但单一领导并不是说一切都是一个人说了算，大的决策、分配、福利、人事变动都要经过管理委员会，权力是受监督的。
　　许继的机制，造就了许继人的现代意识。在许继，“岗位职业化”正成为职工的价值观。用集团公司企业发展部计划员马山河的话说，就是铁心干好工作。
　　“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。压在企业身上的千斤重担，通过内部机制传递到每个员工身上转化为动力，产生的效果出乎人们的预料。许继在开发区新建的变压器厂，3天征地，30天准备，300天建成形成生产能力，1997年第一年就有100万元利润，1998年有1800万元利润。这样的效率，连德国、意大利的合作者也感到吃惊。还有集团的模具公司，1997年亏损100万元。1998年50％的人转岗，剩下的70多人一人多机，一人多岗，同时走向市场找活干，经过一年努力，年底盈利100多万元。
　　在许继，有贡献的科研人员收入最多。对此，工人不仅没有意见，反而高兴。他们说，科研人员的贡献，带给企业的是生气勃勃的形势，他们得到的越多，我们才有更多的活干，企业才能发展。许继正在从传统的机械加工制造业向高科技企业转变。许继的机制，给有志于开发创新的科技人员提供了良好的条件。来自哈工大的博士王永刚，担任电力系统自动化多载平台系统研制项目，为了尽快出产品，他与项目组封闭开发3个月，完成了一般要2—3年才能完成的任务。正是靠这种积极性，1998年许继引进的城网改造等技术，很快转化为生产力，使许继在城网、农网与一次保护领域实现了重大突破。目前，许继工程技术人员占职工总人数的41．5％。1999年，又有100多名研究生、博士生和300多名本科生加盟许继。
　　改革不是一劳永逸
　　对于国有大型企业的改革，王纪年形象地比喻为巨轮在航行中的转向，不转向会触礁，转急了会翻船。
　　进行企业内部机制的改革，是企业内部生产关系的调整，是改革那些已经陈旧、阻碍生产力发展，不能充分调动全体员工积极性的分配制度、用工制度、干部体制以及有关规章制度。改革这些大家已经习以为常、表面已经平衡的生产关系，对于一个经营管理者来讲，无异于自找麻烦。自己向自己的病灶开刀，是一件痛苦、艰难的事。但一旦病灶切除，阵痛过后，便会精神焕发，轻装上阵。
　　三项制度改革，每项改革都牵涉到个人利益，都是要战胜自我，这需要一个过程。许继的分配改革是从每人每月从固定工资中拿出100元进行超定额奖励开始的。效益一直不错的许继，通过年年增加活的部分比例的办法，到现在，基本是四六开，许继员工收入中固定的部分占40％，活的部分达到60％，有的单位已经达到三七开，在科研部分，二八开都有。职工的收入已拉开了距离。
　　刚刚开始干部末位淘汰时，淘汰的大多是不称职的干部。随着每年的考核，不断的淘汰，对干部的素质要求越来越高，末位淘汰的分数，也越来越高。为激励鞭策经营管理者，增强危机感，对年度考核排在最后的5％，仍然坚持进行淘汰，去年淘汰的分厂厂长是81分。这种淘汰制，出现的是干部素质全方位、大幅度的提高。
　　许继的改革很有成绩，但王纪年说，成绩也好，创新也好，不是一劳永逸的，只有不断创新，才能适应时代的发展。许继把进行企业内部机制的改革当作一项大的系统工程来综合处理，把多年来在企业内部进行改革推行的办法，称之为二分之一哲学方法。即改革的目标如果是“一”，第一步走到二分之一，分步推进，逐步到位。而“一”又是个变量，是作为一个不断提高的目标来看待的，所以在改革的不懈追求中，企业年年有新的改革措施出台。这样既保证了改革目标的一致性，又采取了分步实施的方式。企业内部机制改革走到今天，王纪年仍然认为处在二分之一处，必须不断付出艰辛劳动。
　　二分之一哲学方法具体的体现，就是自我否定，自我加压，自我完善，自我发展。今天，这已成为许继人不断地超越自我、不断攀上新高峰的理念。