放眼海洋 做“大”企业——中水“大公司战略”述评 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　放眼海洋 做“大”企业
　　———中水“大公司战略”述评
　　本报记者 高云才
　　中国水产（集团）总公司作为参与海洋资源开发的国有大型企业，是中国远洋渔业的突出代表。中水组建伊始，就把“大公司战略”作为公司发展的指导思想。正是因为在“战略”和“经营”上的双赢，使得15年来，“中水”从13艘渔船起家，迅速成长为一个在国际国内负有盛名的渔业企业，现有67家全资、控股子公司和驻外机构，去年销售收入达到40．2亿元。
　　从“零”起步
　　改革开放以后，水产业率先放开搞活，为远洋渔业提供了前所未有的发展机遇。1983年国务院作出了要突破外海和远洋渔业的决定，提出了海洋渔业要开创新局面，走出新路子。
　　1984年，中水总公司组建。1985年3月，我国第一支远洋船队由13艘渔船、223名船员组成。这支中水船队历时50天，进入大西洋西非海域渔场，打响了中国开发远洋渔业的第一枪，实现了中国远洋渔业“零”的突破，从而打破了由少数国家垄断世界海洋公共资源的局面。在中水的影响和带动下，目前，全国在国外已有70多家渔业企业，已同37个国家和地区开展渔业合作项目，派出远洋渔船1260艘，水产品年产量90万吨，总产值4．3亿美元。
　　为了实现大公司的发展战略，中水在西非大西洋海域首战告捷后，迅速与西非沿海国家合作，并形成向全非沿岸国家不断推进之势。紧接着，中水船队开进了北太平洋、南太平洋和印度洋，同时在几十个国家沿海海域开发渔业资源。
　　动态平衡
　　以效益为中心的“大公司战略”的实施，使中水迅速成长。但是，随着公司规模的扩大，仅靠远洋捕捞“单打一”的作业方式，很难维持企业经营的高效益。因此，中水及时调整经营战略，把公司经营范围逐渐扩展到水产品加工、渔船渔机制造、渔港建筑等领域。
　　为了在“大”的基础上赢得利益，在捕捞的主线之外，中水的水产品加工比重现在大幅度提高，精深加工的能力不断增强。水产品加工由过去单一的以冷冻“原条鱼”为主，转移到多元结构的深加工。现在，中水在国内外拥有20多座现代化的加工厂，有40多条符合欧盟和美国商检标准的加工生产线，年加工能力达10万吨以上，接近全国水产品加工的1／10，产品除满足国内市场需要之外，还大量外销欧美和日韩等市场，先后创立了“明珠”、“金贝”等一批知名品牌，在国内外享有盛誉。
　　中水董事长刘身利介绍，中水渔机制造和建港能力也在不断扩大。十多年来，中水渔机企业累计造船500多艘，生产柴油机3．1万台套，建港工程产值10多亿元，在有效保障中水远洋渔业发展要求的同时，还为其他水产企业提供了大量的配套装备，产品市场占有率位居同行业首位。
　　现在，中水把目光投向更远处，运用自身的资产实力，参与资本运营，以在国内、国际两个金融市场筹集更多的发展资金。截至1998年，公司总资产达到73亿元，被国家确定为全国100户建立现代企业制度试点。中水的“大公司战略”就是这样在经营结构调整的动态平衡中实现效益的。
　　持续发展
　　任何企业围绕市场转的根本目的都是如何赢得效益。“大公司战略”在任何时候都要使企业具备可成长性，企业的可成长性主要体现在利润增长点的现时性和可持续性。中水是如何体现其成长性的呢？
　　从资源战略上看，开拓远洋渔业，为大型国有渔业企业寻找了新的生存空间。这是中水成长的立足点。进入80年代，随着沿海捕捞船只不断增加，近海资源衰竭不可逆转，大批捕捞企业效益开始下降。如果固守近海，难有鱼捕，要转产又无适当产业，而且造成现有的生产资料严重浪费。中水组建后，毅然走出国门，使中水几百条渔船，几万名职工找到了新的生存空间。
　　丰富城乡居民的菜篮子，保障国内水产品市场供给，是中水重要的利润成长点。中水先后向国内运回了100多万吨优质海产品，缓解了国内市场的供应状况，增加了水产品品种，为居民生活质量的提高起到了积极的作用。