改革，再铸新的辉煌——东北制药集团从连年亏损到赢利大户纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：国企攻坚决战决胜

　　改革，再铸新的辉煌
　　——东北制药集团从连年亏损到赢利大户纪实
　　本报记者 段心强
　　今年———国有企业扭亏脱困的决战之年。辽宁省传来令人振奋的喜讯：全国最大的化学合成药基地———东北制药集团公司，已经交出一份十分出色的答卷。他们用自己痛苦和汗水的“合成材料”筑成一条扭亏为盈的道路。他们的确辉煌过，曾是中国医药“四大家族”中的一员，为医药界提供大批人才和新药，有“中国化学合成药的摇篮”之称；他们获得过中国企业能够得到的所有荣誉，受到过国家和地方多次表彰。但在从计划经济向市场经济转化中，他们落后了。人心涣散，生产停步，1996年亏损1．6亿元，1997年亏损1．8亿元。东药人心情沉重。1998年，国企打响三年改革脱困攻坚战。东北制药集团公司当年扭亏，连年赢利：1998年1000多万元，1999年7800万元，今年1至6月，利润已达5840万元，全年将实现1．2亿元。
　　国有企业扭亏增盈的关键是层层选好领导人，而选准领导人的关键是建立科学的竞争机制
　　1997年，东北制药集团累计亏损4亿元，开工资都要借钱，企业濒临破产，1．7万职工向何处去？一个严肃的问题摆在市委、市政府面前。市委、市政府调研组在企业反复征求意见，最后决定：民主选举经理。选举结果爆出“冷门”：已不在企业工作的陈钢，得到78．6％的选票。
　　陈钢原是东北制药集团副总经理，3年前调到沈阳经济技术开发区当副主任。回到东北制药集团，迎接他的是一系列难题：干部失去信心，工人懒懒散散，原料丙酮在沈阳买才5000元一吨，可通过中间商从宁波买来却要花1万元；氯霉素车间本来一个泵房就够用了，他们却有3个；生产8个小时本来只需要补充200吨新鲜水，他们却消耗2000吨。许多人大把大把地向外扔钱，好像社会主义企业是个取之不尽的聚宝盆。
　　陈钢对这种状态有独特的思考：国有企业有许多“X”困扰着我们，这就给我们留下一个个进展的空间。他认真研究问题，找到症结———领导问题：选拔干部不民主，不科学，优秀人才不能脱颖而出；管理干部没有好机制，干好干坏都一个样，造成一些人经济上不清，政治上不硬。他知道，这种痼疾沉疴非重药猛剂不会有效果，但眼下承受力还不够。他首先给大家输入现代企业文明：到“三资”企业参观，请外国企业家讲课，在每次会议上放先进企业管理的录像片，使大家有了改变现有领导状况的紧迫感。
　　陈钢在公司动了“大手术”：经理层实行末尾减薪制：总经理年薪由市政府定，副经理年薪是总经理的一半，其中一名由中层干部投票，只领总经理年薪的40％；中层领导干部全部下岗，一律竞争上岗：考试、答辩、民主投票。一个副总经理工作较差，中层干部投票要他领40％的年薪，一张张投票如同一个个巴掌打在脸上，他提前退休了；群众对原来的供应处长有意见，他没等聘用就辞职了。从此，干部都主动演好自己的角色，尽职尽责，各项工作就像演唱一部协调的“交响乐”。针对过去采购原料漏洞多，他们成立由计划处、质量管理处、总调度处、财务处、供应处和部分副总经理参加的“采购委员会”，利用现代信息网络把230多种原料在全国各地的价格统统收集在信息库里，集体定价，招标采购，价格只许向下浮动。结果，原料质量提高了，价格降低了，有的降了50％以上。1998年采购成本比上年减少9000万元，1999年又节约开支4500万元，今年还能减少2500万元。
　　陈钢在那里琢磨：“交响乐”好听，是因为许多优美的音乐协调地组合在一起；任何一支歌曲都不是一个音符谱成，都是许多高高低低音符的组合。领导干部“合唱团”的组合也不要一个模式，要不拘一格选拔干部，实事求是组合多种实体。线头孢车间一年亏损上千万元，派几个人去也没有扭转局面。
　　硕士研究生段颖波要求承包，集团与他签订了合同，他按新工艺组织生产，成本一下子降低70％，每年上缴集团利润2000多万元；生产VB1的8车间已停产3年，大学生郑更新想和几个同事投资恢复生产，陈钢支持他们，由国家股、个人股组成“维生化工股份公司”，生产很快恢复，成本降低了50％，现已开始赢利……
　　国有企业长兴不衰的关键是具有先进的科技，而有先进科技的关键又是创造好的人才成长环境
　　东北制药集团有3445名科技人员，其中有全国医药企业唯一的工程院士，有212名高级工程师，阵容还算强大，但有个苗头引起陈钢关注：一部分有能力的科技人才正在流向国外，流向“三资企业”。他在大会小会上讲：“只有抓住科技才是真正攀登上通往未来一个个高地的索道，而抓住科技的关键是让知识分子真正感到在这里有在外国同样的前景。”
　　他们第一个举措是改善知识分子的生活环境，推行“学位及高级技术职务津贴制”。在调查研究的基础上决定：按月计算，工程院士补贴1500元，享受政府津贴者补助800元，高级工程师、硕士研究生补助350元到500元，学士大学生补助260元，加上其他补助，知识分子的收入与在“三资企业”工作接近，这在干部、职工中引起强烈反响。有些人认为收入悬殊太大。在分头做思想政治工作基础上，陈钢语重心长地说服大家，赢得了群众的支持，职工代表大会通过了这个决策。
　　为了照顾没有学历但有贡献的干部、工人，他们又出台了“准学位津贴制”。今年3月，他们制定新的工资办法：中科院、中国工程院院士月收入1．5万元，博士后研究人员1万元，博士研究生8000元，具有教授、研究员级技术职称者2600元，硕士研究生2000元。这些决策发生了立竿见影的效果：许多要求调走的科技人员收回了申请，一些已经调走的科技人才要求重返企业，还有一个外国专家也主动应聘到东北制药集团工作，打开非洲和韩国的市场……
　　国有企业不断前进的主要动力是工人群众，关键是用有效的管理机制和有理有情的思想工作激发他们的积极性
　　在我们国家，工人阶级是企业的主人。东北制药集团开展一系列有理有情的思想政治工作，让大家懂得企业的改革与工人的根本利益完全一致。
　　企业人员膨胀，很多岗位都是一个人的活三个人干，一度劳动纪律松弛，白天上班一部分人遛大街，逛商店；夜里上班睡大觉，“这样一支队伍能打胜仗吗？”———陈钢在一次职工大会上很动感情地反问，接着讲了一个很实在的道理：“人能够生产效益，也能制造亏损。前面有两条路：就这样混下去，企业破产，大家爹死娘嫁人，各人找各人的活路；彻底改革，全员下岗，竞争上岗，下岗者重新学习。没有良好的品格，就没有良好的效益。”他真诚地征求大家意见，回答异口同声：改革。
　　就这样，减人增效工作在一个车间一个车间有序不乱地展开。制剂车间原来930人，优化组合后只有350人。全车间满负荷、快节奏、严管理、高效益运转，人员减一半，效益翻一番；子公司星港公司用工改革后，职工由311名减到150名，可药品由生产1种增加到4种，针剂产量由150万支增加到450万支。
　　一往直前的热情是引导人们创造奇迹的激流，东北制药集团用深入的思想工作和有效的管理机制激励职工向上。他们推行“末位淘汰制”：年终总结，各项生产技术指标落在最后的班组解散重组，每个班组落在最后的个人下岗学习，极大地调动了职工的积极性。氯霉素车间降成本任务重，全车间职工有风的使风，有雨的使雨，用水减去3／4，能源节约40％，最后终于把成本降了下来，扭亏为盈。