蓝星通过兼并调整结构　三年盘活国有资产三十多亿元 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　蓝星通过兼并调整结构
　　三年盘活国有资产三十多亿元
　　本报讯 记者费伟伟报道：你也许对蓝星公司有所耳闻———就是那个搞专业化清洗、前不久还给载人飞船“神舟”号作过清洗的公司吧？回答不错，但不够完整。中国蓝星化学清洗总公司不仅在工业清洗领域占有90％以上的市场份额，而且在以下领域排名国内第一：有机硅、双酚A、PBT和特种环氧树脂等化工新材料，中式快餐（马兰拉面）。到去年底，“蓝星”的总资产已达40多亿元，销售收入近17亿元，实现利润4000多万元。这个一向以专业化清洗为主业的公司是如何成功实现多元发展的呢？“蓝星”的答案是两个字：兼并。
　　蓝星公司包揽了国家“七五”至“九五”期间乙烯和化肥等大型装置的开车前系统清洗，是世界上规模最大、技术门类最齐全、装备最先进的清洗公司。但作为一家工业服务企业，面对千变万化的市场，单一经营风险越来越大。为此，“蓝星”决定向与主业有密切关联的化工新材料方面进行战略性扩张，通过兼并重组调整产业结构，实现长远发展。
　　1996年底，“蓝星”以承担债务的方式兼并了资产负债率达115％的原化工部星火化工厂。至1999年底，“蓝星”先后以同样方式兼并了原化工部南通合成材料厂、无锡石油化工总厂、北京化工机械厂、兰州日化厂、甘肃纺织机械厂、上海溶剂厂、哈尔滨石化厂、哈尔滨华宇公司等9家国企。并抓住国家科研院所转制的时机，让原化工部广州合成材料研究院等6家原部委所属科研院所进入蓝星总公司。
　　蓝星公司在兼并中着力最多的是制度创新，帮助兼并企业建立市场化新机制。从层次清晰、幅度适当的管理机制，“能者上，平者让”的用人机制，厂长（经理、院长）实行年薪制和股份期权等激励机制，到集约经营和放权搞活相统一的经营运行机制等，“蓝星”将自己在建立现代企业制度方面的一整套经验成功引入兼并企业，极大调动了各方面的积极性。
　　蓝星公司实施大规模兼并，三年多来促使一批国有企业扭亏为盈，共盘活国有资产30多亿元。如星火化工厂的万吨有机硅装置，建设13年、试车28次均未成功。“蓝星”兼并后，一是注入资金，二是输入经营管理机制，三是组织100多位各方面的有关专家技术攻关，结果仅用半年时间就使该装置开车成功，1997年以来连续3年产销率达100％，去年赢利1600万元，使我国跻身世界有机硅大国的行列。去年全部兼并企业盈亏相抵仍实现利润2000多万元。