防范金融风险 支持经济建设　交通银行形成有效控制管理体系 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　防范金融风险 支持经济建设
　　交通银行形成有效控制管理体系
　　编者按为了把中央确定的方针政策和各项部署落到实处，各行各业都要狠抓管理。银行是经营货币的特殊企业，肩负着支持国民经济发展与防范金融风险的双重任务，又面临着中国加入WTO、进一步开放金融业所带来的严峻挑战，深化改革、完善内控制度、强化内部管理尤显重要。
　　管理和创新是今年银行工作的主旋律，在此我们刊发本报记者采写的有关交通银行建立现代银行管理制度的报道，供读者借鉴和参考。
　　本报上海1月21日电记者徐冲报道：作为我国第一家全国性股份制商业银行，交通银行在规模较小、起步较晚的情况下，努力探索银行商业化、市场化的道路，并逐步形成了一系列行之有效的控制管理体系，取得显著成绩。1999年，交通银行的存款余额达4237亿元，比上年增长了12．2％，贷款余额达2874亿元，比上年增长了8．6％，利润达27亿元，比上年略有增长。资产质量也保持了较高水平。
　　交通银行成立于1908年。1986年重新组建，总行设在上海。新组建的交通银行采取股份制形式，国家财政部是最大股东，吸收地方政府和一些企业法人参股。它努力探索我国金融体制改革和商业银行发展的道路，经过13年的发展，已经取得了良好的成就和宝贵的经验。继1998年被《欧洲货币》评为中国最佳银行之后，1999年又被美国的《环球金融》评为中国最佳银行。这两家金融杂志及其主持的评选在国际银行界具有一定权威性。
　　近年来，交通银行一手抓防范金融风险，一手抓支持国民经济建设，按照“自主经营、自求平衡、自我发展、自我约束”的原则，逐步形成了管理控制、风险控制、客户控制、内部审计控制、电脑控制、人员控制六大控制体系，并且形成了资产负债比例管理、内部评级管理、内部岗位分级授权管理、客户综合授信管理、总分行两级管理、稽核系统垂直管理六大管理体系。经过不断的完善，这些控管体系已经产生了明显的效果。以内部评级管理为例，交行共设计了17个大类指标，60多个小指标，对87家分支行打分，根据得分多少，将管辖行和直属行分为三级，将辖属行分为四等，如果属于不同的得分等级，同样是分支行行长，却有不同的业务权限。如，上海、北京两个分行的利润占到总利润的近“半壁江山”，它们审批贷款的额度也就比其它分行大，同时，也使那些管理差、效益不好的分支行约束力度加大。近年来，交行又推出了稽核管理体系，在总行设总稽核，各分行配备总稽核，并规定稽核对上一级负责，只查下级不查同级，从1996年下半年开始，对承兑汇票和信用证进行重点稽核，对防范管理漏洞起了很大作用。
　　在支持国民经济发展方面，交行在国内首创的“总分行联动贷款”形式，受到了人民银行的肯定。从1995年开始，交行取消各分支行的法人资格，变多个法人为一个法人，实行“大总行、小分行”战略。1997年试行总分行联动贷款，联动贷款数占总贷款的20％，1999年达到当年新增贷款的50％。到1999年末，联动贷款主要投向公路、桥梁、港口、电力等基础设施，以及邮电、通讯等高科技企业和汽车、石油等支柱企业。借款人的生产经营情况良好，投入的贷款按规定用途使用，收息率达100％，达到了银行、企业、地方“三赢”的目的。除此以外，交行还利用其香港分行的优势，实行境内外联动，吸引客户在香港分行存外币，在境内提用人民币，或在境内存人民币，在香港提用外币，为外企投资中国和中企投资境外创造了便利的条件。
　　“治行先治长”，这是交通银行行长王明权的“治行经”。他认为，无论是防范金融风险，还是支持经济发展，都需要人去实行。有一个分行，1995年只有4亿存款，却有6亿不良贷款，1995年换了行长后，4年时间，存款达到25亿，利润达到3000多万，不良贷款大大下降。交行认真吸取这些经验教训，在干部选用上严肃认真，不讲情面。有一个分行行长做假账，总行发现后，立即撤职。结合“三讲”，交通银行先后对38名干部的工作做了调整，其中有9名正副分支行行长被免职，提拔了一批德才兼备的中青年干部。在选择干部时，交行对干部的政治责任心非常重视。这种用人制度，使交通银行风气正，人心齐，聚集了一批优秀管理人才。