立信百年从头越——海信集团改革发展纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：国企攻坚决战决胜

　　立信百年从头越
　　——海信集团改革发展纪实
　　本报记者 宋学春 王彦田
　　目前，我国的家电行业竞争可谓到了“白热”化程度，身处激烈竞争中的国有企业——海信集团，表现出巨大的发展潜力。有一串数字可以说明：1992年，海信的销售收入只有4．1亿元，净资产8913万元。1999年，海信销售收入增至107亿元，净资产增至21．8亿元。7年增长近27倍。今年1—6月份，海信集团的销售收入、利润分别比去年同期增长63．36％、94．79％，出口创汇比去年同期增长66％，集团主要产品彩电、计算机的销量分别比去年同期增长74％、62％，而空调收入比去年同期增长高达109％。
　　海信集团发展是个奇迹，而奇迹是靠改革取得的。
　　低成本扩张使海信迅速壮大
　　1992年，现在的董事长周厚健接下了海信总经理的帅印。从1993年开始，海信以超脱的心态，以投资者的身份进行了大规模的兼并活动：重组淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产，并于1996年组建海信集团。净资产由1992年的8900万元迅速扩张至20亿元，创造了包括投资控股、债权变股权、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功范例。
　　1999年4月，海信接到上级计划主管部门下发的关于核实1999年全市固定资产投资项目责任目标的通知，明确要求海信集团当年应完成的投资任务，其中包括年产6万台手机以及50万台MMTV等考核指标。按照下达的这份计划，海信集团今年应额外新增投入1．5个亿，面对目前市场需求不旺的现实，如此大的额外投入，势必将增加海信今年预定的成本。而在此之前，根据对当年整个经济形势和市场环境的分析，海信已决定不再铺新摊子，上新项目。集团领导层因此觉得这份通知与他们的经营策略不相吻合，周厚健代表海信集团的答复是：我们不主张这种投入。从此，在海信，“要肚子不要面子”的故事不断发生。
　　加大内部改革力度，冲跨“禁区”、“盲区”
　　在海信，收入最高的不是决策层和各级领导，而是一批年轻的科研技术人才。1998年，海信内部年收入高于集团董事长周厚健的多达1000余人。这个分配反差是惊人的，特别对于一个国有大企业，敢于大胆冲破内部分配“禁区”，这是需要创新勇气和魄力的。
　　海信的分配有“等级”之分。最高的是能够独立承担完成科研课题开发的博士生及产业带头人。这些博士生及专家一加盟海信，就可享受10—20万元的“入门”年薪，同时提供80平方米至90多平方米的住房。在靠海边漂亮的博士楼前，刚进入海信7个月的徐永平博士告诉记者，他的“入门”年薪每个月都能兑现，并表示，海信为他创造好条件，他要为海信的发展做出贡献。在海信，有技术职称的技术人员的平均收入，是集团全体职工平均收入的3倍以上。1998年，海信销售部门在北京、西安和东北等地的销售分公司业绩出色，集团一次性奖励这些分公司的负责人20万—30万元。
　　为了探索产权制度改革，4年前，海信就将两家下属公司进行产权制度改革试点，将企业产权全部出售给职工，其中两位厂长分别持有15％的股份。连续4年，这两家产权所有者完全变更的企业年年效益大幅增长。集团原控股子公司海信实业公司，在1997年也一步到位实施了产权出售改制，集团从控股地位退出，变成法人参股，职工都拥有了股份，其中决策层和骨干实行大比例持股。
　　近年来，海信又将国资控股的子公司海信房地产公司进行规范的产权制度改革，这家公司共有股份1000万股，国有法人股降至40％，职工股占60％，其中，总经理个人股份达13％，经营层其他人员一般股份占2．5％—3．5％左右。在产权制度实现多元化规范改革的基础上，集团又对总经理实施了年薪制。
　　1998年成立的海信软件股份公司，一起步便推行社会股东投资、个人技术入股包括智力知识入股的产权主体多元化的现代公司组建形式。海信还规定，个人技术入股比例可达25％或更多。目前，海信集团所属的26家子公司，几乎全部进行了改制。1999年，有10多家子公司销售收入超亿元。当记者问有关人员，这些老板们拿到多少钱时，他只是说，“销售收入过3000万元的，可拿到25万元至30万元，一句话：“上不封顶”。
　　用“保守”财务奠百年海信基石
　　海信集团将财务管理放在“至高无上”的位置。海信追求的是“百年海信，百年品牌”。他们认为，许多企业破产倒闭往往是由于财务不健康所致。国外一些大集团的危机表面上是企业危机，其实际是企业的财务危机，即高负债效益。这一现象引起海信高度警觉：紧紧控制企业负债率。
　　为了确保财务安全，海信要求集团内各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为任职的首要条件。在海信，对财务的分析和考核异乎寻常，每月干部讲评的一项主要内容就是财务分析讲评。在分析内容中，主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存贷周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其它应收款等指标都在分析之列，通过这些数据来对集团总体财务状况以及各子公司的共性及特点进行分析，进而分析企业的经营状况。
　　在集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80％，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。记者发现，在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款超过销售收入的5％，否决年薪；资产负债率超过集团对其的规定，否决年薪；存贷周转未达到规定要求也否决年薪。目前，海信财务指标考核体系共分为四类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入三个指标），利润类（包括利润总额和两项费用率两个指标），资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）。1998年，仅有两个子公司完成指标，也就只有两个子公司的总经理拿到了原定的年薪。
　　牢牢地控制住企业的资产负债率，千方百计地提高资金周转速度，成了海信管理层的集体共识。在国家推行新会计制度的1993年，海信的资产负债率曾经高达84％，现在在企业高速扩张的同时，海信的资产负债率却从1992年的72％下降到1999年的57％。今年上半年，负债率与去年同期相比进一步下降。
　　为了提高资金运作效率，海信于1997年成立了资金结算中心，使集团资金从各股份公司分散运作改为由集团公司统一调度、统贷统还。不仅可以避免决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差，使一个亿的资金贷出3个亿的效益。由于提高了资金运作效率，使海信在高速扩张中，能够提前归还银行贷款2亿元，使贷款数额从1998年的11个亿，下降到1999年的8个亿。
　　海信从起步到今天，应该说无论在规模上、产品上，还是在速度上，都一直在稳步增长，没有大起大落，更不为市场的波动所左右。无疑，海信的健康财务管理起了重要作用。2000年，海信打出了“创新科技，立信百年”的口号。
　　为保持发展后劲，海信集团现在开始从传统的家电制造业向信息服务业转型。今年7月底，总投资20亿元、占地1200亩的海信信息产业园已破土动工。
　　海信产业园将分两期建设，主要建设项目为以数字技术、信息技术为核心的多媒体电视、液晶投影电视、高清晰度电视电子产品、数字逐行处理电视以及CDMA手机及基站、计算机、LINUX防火墙、联网收款机等网络设备信息精端产品。首期项目明年6月份可以投产。三期项目全部达产后，仅电视电子产品的年产就可达到300万台、第三代CDMA手机达到年产250万台的规模，每年可以为海信增加250亿以上的销售收入。
　　用人才，技术永葆企业青春
　　企业成败最终要靠市场来说话，而海信的市场扩张无不以技术创新为基点。抢占了技术制高点，然后切入新产业，这是海信扩张的基本模式。海信每决定涉足一个产业领域，最先做的是在技术中心成立研究所，进行该领域的技术研发与人才储备，待技术、人才充分成熟之后，研究所裂变成公司。技术中心不仅是海信集团新产品、新技术的“摇篮”，还担当起了产业扩张的“孵化器”。1993年以来，海信投入了15亿元用于技术开发，年均用于科技开发的投入占到销售收入的4％，独立开发“变频空调”机芯、大屏幕彩电、商用收款机、网络机顶盒等多项技术，为海信成功进入空调、电脑、通讯等领域奠定了基础。技术进一步，价格降一步，靠技术的成熟不断降低产品的成本，用技术去革价格的命，向市场推出中国百姓能够接受的最新产品，使海信在市场上保持了竞争的优势。
　　海信技术中心是国家级企业技术中心，中心引进了包括40多个博士在内的高素质开发人员，有着国内同行业最先进的开发手段和实验室。技术中心内部推行的课题招标制、项目承包制和导师制、个人技术入股等特殊政策，为科研人员创造了良好的开发环境。今年上半年，海信自行设计、自主开发的FW3010AG计算机网络防火墙及多种电视、空调、计算机产品通过了科技成果鉴定。其中，被列为’99国家经贸委重点技术创新项目的逆工程设计开发系统产业化，在2000年上半年也取得了重大突破，由于该技术打破了国外技术垄断，每年可以为国家节约外汇近亿元。
　　技术是人掌握的，有了人才，才有技术，企业才能永葆青春。敬人是海信意欲成就百年事业、创建百年品牌永恒的主题。求人、用人、育人、晋人、留人，这就是海信的五把人才资源开发的“金钥匙”。
　　大胆起用年轻人，与海信经营管理层人员打交道，可发现许多年轻面孔。担任集团营销的副总裁34岁、两位总裁助理分别为30、34岁，与他们年龄相仿而走上重要管理岗位的还有32岁的海信电器股份公司总经理、32岁的海信空调有限公司总经理……
　　25岁的进出口公司总经理曹兰兰，大学毕业后选择了海信，远在四川的父母一开始非常担心，反复叮嘱她一定要处理好人际关系。然而当曹兰兰满怀戒备从四川只身一人迈进海信的大门时，她即发现父母的叮嘱在这里变成了多余。她说：“我是作为一个普通的业务员起步的，但一开始就没有感受到在普通国有企业或者一般的外贸公司对新人的压抑。有非常多的机会直接参与实际的锻炼，业务能力得到了很快的发展。”当她在1997年8月把自己被提拔为总经理的消息打电话告诉父母时，两位老人还不大相信。
　　舍得投资培训人才。在内部通过各种方式提升管理人员的素质，海信启动“洗脑风暴”，从北京、上海、深圳邀请20位管理、信息、金融领域实务派的专家学者，为海信的中层以上管理干部讲课。在海信学院专门安排财务管理、工商管理、国际最新技术动态、英语口语等学习课程，更新员工的知识结构，培养起一支学习型、能够适应国际化发展战略的中高层经营管理团队，把海信建成一个专家治理的、理性经营的学习型组织。
　　目前，海信组建起了来自海内外的40余名博士、300名硕士、2000多名本科生在内的人才队伍，这些高素质人才的加盟为海信创造了巨大的价值。
　　有了这些人才，海信开始进行5年至10年的基础理论研究和5年后的产品预备研究。
　　有了这些人才，才使海信在1993、1996、1997年三年分别跨入通讯、电脑、空调三大产业，构建了一个较为完整的3C产业格局。
　　有了这些人才，才使海信技术中心每年开发的新产品占到了全集团年销售总额的85％以上，并且每3天申报一项专利。1999年，海信推出了116项新技术新产品。
　　海信，大海般的信诺：“创百年品牌，树百年海信”。
　　一个新“国企”正在脱颖而出，一个新海信正在腾飞。