改革用人机制 激活人才资源 东药集团焕发科技人员创造潜能 [复制链接]

第5版(教育·科技·文化)
专栏：

　　改革用人机制 激活人才资源
东药集团焕发科技人员创造潜能
本报讯 在国有企业摆脱困境的过程中，如何与“三资”、民营企业争夺人才，成为国企开发和保护人力资源的攻坚课题。东北制药集团以陈钢为主帅的新领导班子大胆改革用人机制，焕发科技人员的创造潜能，使企业步入良性循环。1999年，企业实现利润7480万元。
　　东北制药集团是我国制药行业特大型企业，由于人的观念和企业经营机制等诸多方面不适应市场要求，企业效益一度严重下滑，企业债务沉重，加上“三资”、民营企业高薪诱惑，导致大量科技人才外流。仅1992年以来，流失的研究生、本科生达200多名，这意味着国企先进技术和无形资产在严重流失。
　　1997年，沈阳市委市政府对东药
　　集团领导班子重新进行调整，组织职工投票推选出以陈钢为首的东药新领导班子。新班子上任后首先树起知识经济的旗帜，以人为本，尊重知识，尊重人才，想方设法激活人才资源。他们认真分析了“三资”、民营企业的人才竞争特点，毅然决定在国企内部围绕用人机制进行一系列大刀阔斧的艰难改革，让能者上，庸者下，为科技人才创造施才展志的空间。
　　——他们模拟“三资”企业，招聘人才。维生素C是东药的重点产品，1995年建成的万吨VC生产线是国内最大的生产线，设备国内一流，技术国际领先，但由于资金严重匮乏，产量规模不达标，难与国内其他VC企业匹敌，仅1997年就亏损1.3亿元。面对这种情况，新班子决定以改革用人机制为突破口，依靠科研技术力量开发拳头产品。首先招聘了VC公司总经理和科研技术骨干，在此基础上集中一批VC专家和工程技术人员，对影响VC产量提高的“瓶颈”环节实施了几十项技术攻关，结果只投入几百万元，即原工程造价1.4％的技术开发资金，就实现达产达标。VC产量比改造前增大一倍，达到年产万吨以上规模，大大超过了设计能力。
　　——他们开展招标承包，吸引人才。有一种新型抗菌素是东药在国内开发较早的产品，但成本始终居高不下，产品被迫停产。东药新领导班子引入民营企业经营方式，采取个人风险责任承包，以公开招标方式，对该产品进行转制。一位曾担任车间副主任并一度流失到珠海合资企业的研究生，回厂竞争一举中标。
　　——他们允许个人参股，激励人才。有一位年轻的制药专业技术人员，以个人参股方式在东药集团新设立的维生化工有限公司出任总经理，这种方式对专业技术人才有较强的吸引力，也有较大的风险压力。压力与动力双重驱动，不仅使公司一举扭亏为盈，还盘活了闲置4年多的存量资产，解决了企业的老大难问题。
　　东北制药集团从提高科技人员个人收入入手，对企业技术人员设立学位及高级技术职务津贴，逐步缩小与“三资”、民营企业在收入上的差距。东药集团制定并实施了专业技术考核制和末位淘汰制，他们还吸纳高层次人员，建立知识型营销队伍。两年来共选拔和吸纳了400多名大学本科生和研究生，充实到企业营销队伍中。目前，在企业营销人员中，具有大专以上学历、懂医药知识的占70％以上，其中本科以上学历占40％左右。（齐冰 晓昕）