提高中小企业组织水平 [复制链接]

第9版(经济周刊)
专栏：观点

　　提高中小企业组织水平
　　中国社会科学院工业经济研究所 王延中
　　与大型企业相比，中小企业具有机制灵活、管理成本低、企业家作用突出等优势，但同时也因规模小、实力弱、“组织能力”差，在市场营销、财务管理、内部组织、外部环境等方面存在不少劣势。为了避免和减少成长过程中的动荡和人为分裂，应当加强企业发展的组织结构调整与制度创新，并把它作为中小企业要解决的核心问题之一。
　　家族企业产权的社会化与分散化
　　中小企业创办者往往将企业作为家庭财产的延伸，力图全面控制而不愿意分散所有权。他们也许更喜欢小企业的多数股份，而不是大企业的少数股份（需要听取其他股东的意见）。这样企业可能失去成长的机会。一是因为大型企业的产权不可能过分集中，股份社会化与分散化是客观趋势；二是产权分散可以延长企业的生命周期和家族企业的寿命。根据国外调查，家族企业的平均寿命只有24年（等于创始人的平均工作年限），只有30％的家族企业传到第二代，13％的企业传到第三代。而世界上许多著名的大型股份制公司已经延续了上百年甚至更长时间。
　　产权的分散化是中小企业成长中要注意的一个问题，要保持中小型企业的活力，必须调动所有员工的积极性和创造性。因此要随着中小企业的成长，逐步建立和健全各项规章制度，不断强化管理，努力提高决策管理者与员工的素质。
　　通过完善公司制度与治理结构由“人治”转变为“法治”
　　企业在小规模经营阶段，组织小，单位少、人少、事少，比较容易联系和协调关系，容易做好经营管理。但是随着企业成长，规模做大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的。
　　中小企业建立规章制度的过程，是逐步实现管理理性化、科层化、制度化与科学化的过程。在初创阶段和发展早期阶段，中小企业从决策到管理都带有很强的人治色彩，创业者和高层管理者往往凭直觉和经验进行管理。但是，这种管理的随意性也很强。中小企业在规模扩大之后要想继续发展，必须根据实际并借鉴科学管理的经验，逐步建立和完善各项制度。制度化之后，才能建立一个秩序，才能使管理有条不紊，才能使企业的资源配置合理化，为长期发展奠定一个基础。
　　建立制度的过程，也是组织成长的过程。因为制度明确了企业内不同组成部分各自的目标与功能，相应的权利与义务。这种层次分明、制度严格、权责明确的科层制组织模式，可以大大提高中小企业的组织能力。为了协调好股东（投资者）与经营者的关系，建立科学的公司治理结构十分重要。应当指出，中小企业在成长阶段治理结构的建立，应本着宜简不宜繁的原则，适当保持创办人与主要决策者的领导权威，使中小企业不被各种繁文缛节窒息了活力。当然，这种灵活性与建立科学完善的治理结构的前提并不矛盾。
　　通过合理集权与分权保持成长企业的活力与健康发展
　　伴随中小企业规模的扩大和基层部门的增多，中小企业的创业者必须学会在哪些领域集权，哪些领域分权，通过合理的集权与分权，使企业避免因分权不够失去关键雇员和企业活力，同时避免因授权不当导致管理失控，保持企业按照正确的轨道健康发展。
　　首先，分权是为了更好地调动与发挥基层经营单位和个人的积极性。这样企业家可以减少独断专行，下属不至于成为没有积极性与创造性的工具，使企业保持活力。
　　其次，权力与责任相对应。中小企业在走向制度化的过程中，为了避免过分分权导致的管理失控，必须给下级单位和经营管理者相应的责任。
　　第三，根据企业的产品类别及发展阶段，确定集权与分权的幅度。
　　第四，集权与分权是动态的，要根据情况变化适时调整管理权限划分。
　　探索适合中国中小企业成长的治理结构
　　在国内外市场的激烈竞争中，中国企业能否站稳脚跟，甚至赢得相对的竞争优势，关键在于自身的组织能力与适应能力。如果完全按照西方的经验与治理结构去做，我国的文化传统与客观现实条件都不允许。
　　因此，对于中国的中小企业来讲，不要简单地认为家族企业就是落后，应当鼓励个人创业，也应当鼓励个人利用家族关系等传统社会资源创业。
　　当然，在中小企业成长过程中，要借鉴国外企业的管理经验，使企业真正成为追求商业目标的赢利组织，逐步通过制度建设，使人治进步成法治，在股权（产权）分散化的基础上，适时地将家族企业变成股份制公司，并建立完善的治理结构。