不设围墙的工厂——江苏申海集团吸引人才纪事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　不设围墙的工厂
　　——江苏申海集团吸引人才纪事
　　本报记者　徐爱民
　　17年前，年仅24岁的周忠当上了现江苏申海集团的掌门人。当时，这个集团仅是一家资金不足3000元的作坊式小企业。
　　80年代初流行“星期天工程师”，这对当时既缺乏能人又缺乏聘金的乡镇企业来说，确实解决了不少难题。但是，在实践中，精明的申海人发现，这也有其局限性：由于“星期天工程师”与企业的关系是临时的、松散的，他们往往只把自己的知识、才能零打碎敲地出让，缺乏攻关的持久力；有的因为是个人行为，背着所在单位，所以不仅得不到支持，甚至还引出了一些纠纷。于是，申海人决定建立自己的研究体系和人才库。
　　1988年，“申海”不惜拿出当年全部利润，创办起全国玻璃钢行业第一家民办研究所，此举顿时引起一些职工的非议。年轻的周忠此时深深地意识到：技术创新并非易事，它的每个环节都是一个系统工程，其中最关键的一步就是观念的更新。于是，全厂展开了“你怎样理解科技兴企”的大讨论，进一步统一全体员工的思想，正式确立这么一个方针：“牢固树立科技意识，不断追寻先进生产力，走创新发展道路。”
　　此后，企业一方面聘请专家、教授授课，又从各地引进100多名大学生，鼓励他们加入到研究所和项目组来，面对面地接受专家们的言传身教；另一方面，选送人员到高校及国内一些大型企业集团学习、短期研修。现在，企业年均安排的学习培训任务已超过4万学时，其中集团经理层干部每人120学时，中层管理人员100学时，普通员工60学时。公司现有各类技术人员216人，占职工总数的36％，其中专门从事科研开发的人员占77％。他们还出资150万元，挑选了50多名青年技术人员到同济大学等著名学府读本科、研究生。
　　当时并不十分富裕的申海集团之所以舍得花这么多钱培养人才，用周忠的话说，是为“申海”培养一支“永久牌”的队伍。现任营销总工程师的周荣贵主持成功开发了QK型组合式空调机，参与开发成功了组合式阀、电缆桥架等一系列产品，给公司带来了巨大的效益。申海集团的产业结构也完成了从单一的玻璃钢制品生产，向玻璃钢机电一体化产品生产的转换。
　　在不断挖掘、培养和使用人才的过程中，申海人认为：企业，特别是中小企业，单凭自身的力量去争取发展是远远不够的，必须按照市场规律，把社会上一切能够为我所用的人力、物力、财力组织到技术创新中来。
　　那么，靠什么吸引人才、留住人才？“申海”的做法是建立规范的、以人为本的创新机制。凡与“申海”合作的科技单位，均可以成为该项目公司的股东；对于公司投资开发的合作项目，“申海”提出，知识产权归“申海”所有，但对作出技术贡献的人员，可按贡献大小量化成相应的个人股权。
　　正是这种以人为本的开放式机制，使“申海”在短短的20年里，迅速从一个作坊式的小企业跃入高新技术企业行列，并在行业中占有举足轻重的地位，也因此被授予国家重点高新技术企业、全国科技先进企业、全国技术创新典范企业、国家火炬计划新材料产业基地等称号。