火车跑得快 全靠车头带——记张才奎和他管理的山东水泥厂 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　火车跑得快 全靠车头带
　　——记张才奎和他管理的山东水泥厂
　　本报记者 刘磊 宋光茂
　　山东水泥厂有高标号水泥般的凝聚力，把上千颗曾经散了的人心结成了一个团，由济南市的“老大难”，变成了全国建材行业的排头兵。企业职工们心悦诚服地说：“火车跑得快，全靠车头带。我们张才奎厂长十年磨一剑，带我们创出了“山水奇迹”，经济效益在全国同行中由倒数第一跃到前三名。”记者深入到企业去探寻“山水奇迹”的生成过程。
　　以人为本凝聚人心
　　来到山东水泥厂大门口，一副对联映入眼帘：出大力流大汗爱岗敬业职工都是主人翁，舍小家为大家无怨无悔干部都是带头人。这是山东水泥厂今天企业干群关系的真实写照。
　　十年前，张才奎接手这个厂时，情形完全不同。九年间曾有十一任厂长被轰下台或被撤换，职工们历数企业当时的情况：“上班自由散漫，车间岗位脏乱，干部说话不算。”企业拥有五十五万吨的生产能力，但年产量仅七万多吨，经济效益在全国六十七家骨干水泥企业中连续十一年倒数第一，要账的挤破门，一千多人的厂子有三百多人要求调走。
　　在这里摸爬滚打了二十多年的张才奎看到：职工的心和破了包的水泥一样散，掺上水才有凝聚力。这“水”就是严以律己、带头实干、富有人情味的领导班子。
　　他向全厂职工承诺：“若发现我占公家一分钱便宜，愿从身上割下一斤肉补上。”十年来，他率领的班子清白如水，甚至连上级按承包合同兑现给他的二十多万元奖金，他都转为厂长奖励基金，用于救助困难职工、奖励有突出贡献的科技人员。
　　他给班子成员定下规矩：每逢检修改造，劳动突击，班子成员要冲锋陷阵。过去清理电除尘，厂里出高价都没人干，张才奎第一个爬上四十多米高的架子上，干一天下来，人都成了“水泥雕塑”。当时正逢水泥大窑检修，打窑皮是厂里最受罪的活，“打一层窑皮，脱一层肉皮”。张才奎把湿麻袋往身上一披，第一个钻进70多摄氏度的高温窑内，安全帽烤软变形了，“大头鞋”也烙得直冒烟，他的手臂上至今还留着被烫伤的疤痕。“我是拉地排车出身，这点苦算什么？”职工们真服了：跟着这样的带头人，再不卖力干就昧良心了。
　　他给厂子立下一套严格的制度，共8章41条。有违者，六亲不认。一次，他的亲戚到厂里买几吨水泥，想通过他的关系便宜些，张才奎却拗上了死理：按厂里规定，分文不让。为了维护制度的权威，他也曾付出了血的代价。由于严格管理触犯了个别人的利益，张才奎曾两次遭报复暗袭，一次被打伤缝了24针，但伤愈出院后，一身正气的张才奎在全厂职工大会上说：“谁违反了厂规厂纪，我照样收拾他。”
　　人心齐，泰山移。建厂后18年没有为国家赚一分钱的山东水泥厂，在张才奎上任后第一年就实现了扭亏为盈。企业一年一大步，职工收入也是节节高，但这时候张才奎又定下一条死规矩：厂领导只拿一线工人平均奖的1／3。1992年底，职工们看不过去了，自发捐资10万多元，要奖励他们的厂长。这笔奖励，张才奎当然分文不收，面对广大职工的深情厚谊，张才奎眼含热泪，给全厂职工写了封信：“全体干部职工、父老兄弟们用真诚的心给了我天大的厚爱，……不把山东水泥厂搞成一流企业，不把我的干部职工、父老兄弟姐妹带上富裕的康庄大道，不让大家过上好日子，我死不瞑目。”
　　以人为本实施成本管理
　　山东水泥厂依靠“以人为本抓班子带队伍”，凝聚了全厂职工曾经涣散的人心。他们又把“以人为本”运用到成本管理之中，创造出一套“人本特色的成本管理”体系，就是把职工当作成本管理的主体，最大限度调动和发挥职工的成本管理积极性，发挥每个职工的智慧、技能，不断提高企业的成本管理水平。
　　为了使职工有强烈的成本意识，山东水泥厂首先在职工中进行了成本教育。1990年，全厂职工苦干一年，生产水泥25．5万吨，但赢利却仅有区区1．2万元。活没少干，力没少出，为什么企业就是不赚钱？山东水泥厂抓住这个事例，在全厂职工中发动宣传，使每个职工都认识到，成本是通过企业所有工序，通过每个职工的手开支和消耗而形成的，控制成本的关键就在每一张进货单上，在每一个岗位上，在每一个管理人员、技术人员的笔上。
　　通过这样的教育，全厂干部职工参与成本管理的积极性被调动起来了。他们主动对原来粗疏的计量设施和计量工作体系进行彻底的清理，重置和改善了计量设备48件（套），修订增订消耗定额280项，新建立和修订以成本管理为中心的制度、管理标准72项，从根本上改变了过去“计量不准、定额有水、制度空洞、数据有鬼”的混乱状况。
　　同时，重建成本指标体系，以现行市场价格和当年计划产量为依据，倒推出水泥综合成本以及各种成品、半产品的目标制造成本，依据目标成本确定各项管理费用和消耗定额。然后把指标层层分解，逐项落实，谁接受不了就让位。全厂共分解成本指标1．5万个，人均背10个。
　　为调动每个职工降低生产成本的积极性和创造性，他们把职工收入与成本费用控制挂钩浮动。动力分厂是耗油大户，12台空压机每月耗油1200公斤。为降低油耗，分厂领导带领技术人员和有经验的老工人对每台空压机进行技术测量和检修，根据各种机型缸体磨擦面的润滑面积计算出每分钟的滴油数，既保证了设备润滑又降低了油耗。仅此一项，每月节油340多公斤，降低消耗2000多元。
　　人本特色的成本管理使山东水泥厂的经济效益逐年提高，即使在近年来水泥价格低迷、不少水泥厂都亏损的情况下，山东水泥厂的经济效益仍然保持了快速增长的势头。从1990年到现在，水泥产量10年增长近10倍，达到220多万吨，年均增长24％，而利润却从1990年的1．2万元，增加到今年预计3000万元，增长了20多倍，年均增长118％。利润增长率是产量增长率的近5倍。
　　以人为本激发生产力
　　山东水泥厂原有的两条生产线均是70年代设计安装的，在生产过程中存在着大量问题，自投产以来，年均产量仅为设计能力的1／8。1990年后，厂里先后对两条生产线进行了十几次小改小革，但到1994年，先天不足的1号窑已是“重病缠身”，落后的工艺设备成为企业进一步发展的绊脚石。按照当时流行的“不技改等死，技改找死”的说法，停下1号窑似乎是最实际的做法。但从企业长远发展考虑，厂领导班子决定，对1号窑进行技术改造。为避免“投产之日，就是亏损之时”的尴尬局面，只有压缩投资，压缩工期，尽最大可能降低技改成本。
　　1号窑改造成功与否，关乎企业的生死存亡。全厂职工以空前的热情投入到技改工程中，缺资金，职工们一周时间就筹资1450万元。一位老职工把自己留着养老的2万元交上了，他说：“我相信这届班子。”工期紧，从破土动工那天起，全厂干部职工，甚至连家属都参加义务劳动。在改造工程中，凡是自己能干的，绝不请施工队，职工和家属们奉献了4万个工日，为工程节约300多万元资金。工程中需要钢筋，职工们硬是从拆除的混凝土中砸出废钢筋230吨。
　　为了赶工期，不少工人在工地上安营扎寨，40多天不回家；有的工人为了突击安装一台设备，三天三夜不下火线，累得吐血。就这样，1号窑改造仅用了4500万元投资，仅用8个月就完成了正常需要2年时间才能完成的工程，实现了当年设计、当年拆除、当年施工、当年点火、当年达标的奇迹。
　　这样的奇迹后来在2号窑改造、3号线建设中又一次次重现。
　　2号窑改造，厂里决定利用春节生产淡季进行。投资4980万元的技改工程，仅用了48天就完成了，并实现“当月达标，次月达产”。
　　1998年，济南市下决心治理大气污染，决定关闭市区内的两家水泥厂，确定由山东水泥厂承担两家水泥厂迁建任务。厂里立足高起点，决定新建一条日产水泥2000吨的3号生产线。同样的生产线建设，投资最少需要7个亿，工期最少需要18个月，但山水人却敢于叫板，提出要建设一条“工期最短、投资最省、达标达产最快”的国内样板示范线。他们把1号窑和2号窑改造的经验应用到3号线的设计施工中，与设计单位一起对设计和施工方案进行反复修改优化，并将多年来积累的成本控制经验移植到工程建设中来。
　　在3号线建设中，“高标号水泥般的凝聚力”再次聚变出巨大的能量。全厂职工投入义务劳动15万人次，清挖、回填土方22万立方米。厂里在岗位人员相对紧张的情况下，为了抽调人员组成突击队，把以前的四班倒改为三班倒，后来又改为两班倒，职工们毫无怨言。当耐火材料运抵现场，刚下夜班的工人捋起袖子就加入到突击队伍中，将1000多吨耐火材料倒运至工地。
　　铺设电缆，由于需要动作一致，许多工程都是请部队帮助。但在3号线建设中，山水的职工自己干，在高高的电缆桥架上，在阴暗的地沟内，职工们齐声喊着铿锵的号子，步调一致，把1000公里的电缆铺设到位。
　　奇迹再次出现了，整个3号线建设，投资不到3亿元，工期仅10个月，并实现当月达标，次月达产。他们为这个工程算了一笔账，仅节约投资一项，减少贷款3亿多元，年节约财务费用2000余万元。减少固定资产约3亿元，每年减少折旧成本2000余万元。按年产水泥80万吨计算，每吨水泥节约成本50多元。
　　记者伴随着下班的军号声结束了采访，这也是山东水泥厂又一个丰硕的工作日。