不信东风唤不回——兰新集团扭亏增盈与跳跃式发展纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　不信东风唤不回
　　——兰新集团扭亏增盈与跳跃式发展纪实
　　本报记者 刘桂莲
　　编者按：由中宣部、国家经贸委推荐的五个国企典型（青岛港务局、安徽华茂集团有限责任公司、春兰集团、山东水泥厂、兰新集团）的报道，到今天已全部刊出。这些企业坚持深化改革，加强企业管理，创造了引人注目的业绩。他们的经验值得广大国有企业借鉴。
　　今年是实现国企改革和脱困三年目标的决战年，现在攻坚告捷，这一目标已基本实现。面对国企改革发展的好形势，我们要再接再厉，贯彻党的十五大和十五届五中全会的精神，下大力气解决国企改革发展中的深层次矛盾和问题，在已取得的三年改革脱困阶段性成果基础上，再创新辉煌。
　　5年前，兰新集团严重亏损，危机重重。5年后的今天，兰新集团从一个连续10年亏损的企业，变成当地的利税大户；从一个军工企业，发展成科工贸一体化的企业集团；从一个没有产品的企业，变成在高科技产品领域闪光耀眼的集团。
　　数字让人更直接体会到变化。1994年与今年1—11月比，企业的净资产从零发展到6．9亿元，销售收入从434万元增加到2．75亿元，从亏损1700万元到实现利润3000多万元，职工的年人均收入提高了4倍多。
　　人们总结兰新集团脱困，实现跳跃式发展的历程时，感触最深的是，兰新人抓住机制创新这个关键，以新机制适应市场，盘活了企业；以新机制改变了人的观念，激发了人的积极性和创造性。
　　从带动全局的关键入手建立企业新模式
　　兰新是1961年建立的国有军工企业，当时叫国营兰新无线电厂。1985年保军转民，由于起步晚，加之又没有选好产品，机制改革落后，10年累计亏损8700多万元。5年前，当新的领导班子接管时，兰新是个“四无”企业：一无资金，二无产品，三无市场，四无人气。除了债务，账面上仅余下2万元。为了凝聚人气，转变状况，兰新在分配制度、用人制度和激励机制方面进行了大胆的改革。
　　如今，在兰新普遍实行了职工收入与绩效挂钩。从固定工资到绩效工资，是分配体制的变革。兰新从抓技术人员、销售人员开始，按业绩拉开档次，带动整个分配制度改革。
　　在改革分配制度同时，企业还进行了产权制度改革，实行职工内部参股。按照“投资自愿，利益共享，风险共担”的原则，集团组建了有内部职工持股的兰新科贸有限责任公司，职工持股占25％，改变了国有企业单一的产权结构，也使分配由单一按劳分配转向按劳、按资分配相结合。企业还将净资产增值的一部分划出，对管理骨干、技术骨干、有贡献的员工，实行期股期权奖励。兰新在探索生产要素参与分配的过程中，对科技人员采取赠股配股和住房基金等方式，调动科技人员的积极性。
　　兰新大胆改革干部管理体制。企业职工总数由1995年的1400多人增加到5600多人，但管理处室却由16个精简到9个，管理人员从256人减到100人。领导干部实行年终总辞职，根据需要设岗，重新聘用，换岗换薪，一岗一薪。5年来，70％的干部经历了几上几下，还先后从工人中招聘中层干部30多人，调整干部133人次。
　　开发“核心资源”促成跳跃式发展
　　在兰新集团总裁王文戈看来，兰新的快速扭亏与跳跃式发展，与其围绕“核心资源”聚集资金拓展企业分不开。
　　效益是企业的生命。兰新集团新领导一上任就在寻找企业的核心资源。每个阶段的核心资源不同，需要经营者了解市场，不断地发现、开发。用王文戈的话说，找出自己的市场优势，就是发现核心资源。1995年当企业债务缠身时，他们把自己仅有的有线电视施工许可证作为核心资源，在市场上争夺合同。第一年争到27个有线电视安装调试工程，他们精心地把工程作为“产品”管理，用工程带动产品开发。就是用这个投入少、打时间差的办法，完成产值1800万元。接着1996年抓住铁路为提速打基础，进行调度通信改造的机遇，签了4500万元合同，第二年签了8000万元合同，连续3年占有铁路系统该项改造60％的市场。
　　已经扭亏的兰新集团，根据当时的实际情况，把用好政策进行低成本兼并作为核心进行开发。他们先后成功地兼并了风雷机械厂和永红器材厂，托管甘肃省电子科研所和软件开发公司，不但使企业增加了生产基地，产品从专用通信类扩展到机电类和集成电路类，而且为快速发展注入了高科技成分，为开发有自主知识产权的高科技产品，促进企业的技术进步和产品升级，做大做强主业，提供了基础保证。
　　在高速发展的通信产业，单靠产品来完成资本积累实现快速发展难度很大。兰新的第三步核心资源开发，是发挥兰新厂址地处市商业区繁华地带的优势，在200亩厂区内建设兰新商业广场，发展三产。1997年以来，通过边改造、边扩张滚动式发展，目前已开发营业面积及商品住房面积30万平方米。通过出租、售房、办超市创收，投入三产，支持科技研发和兼并企业的发展，达到三产促二产，迅速发展。
　　善于发现、开发核心资源，已成为兰新实现跳跃式发展的宝贵经验。兰新目前有风雷和永红两个机电、集成电路生产基地，有配备设计工作室和实验室的科研基地和年回款2亿多元的商业广场，成为科工贸一体化的集团。
　　兰新跳跃式发展，如今进入抓品牌和网络阶段，主攻方向是信息化工程，与有关方面合作为社会提供信息化平台和第三代数字化产品。
　　管理、科技创新使企业保持旺盛生机
　　企业家的职责是把机会变成现实。王文戈给自己的定位是：控制全局，激发干劲，抓住机遇，开拓未来。他读过大学物资管理专业，并完成工商管理研究生学业，做过电子企业的营销工作和研究所的管理工作，对行业和企业从感性到理性有较深刻的认识。抓好管理和科技创新，是其把机会变成现实的有效途径。
　　适应企业高速发展和自身还不够强大的实际，兰新推行的是中心公司与卫星公司的管理模式。中心公司是效益中心和投资中心，卫星公司是成本中心，各司其职，各负其责，形成多元化经营的有效管理。中心公司对分公司以产品、项目买断为主要手段实施管理、控制。通过强化中心公司的资本运营、战略决策、资产管理、投资融资、人力资源配置和投资回报能力，保障公司整体的成本下降、技术领先、产品适销对路，有市场竞争力。总部下设三个支撑单位，有担负企业发展规划、技术改造、企业改制和决策管理职能的发展战略中心，担负财务核算、财务审计、资金管理、定额管理的财务成本控制中心，担负劳动人事分配等职能的人才交流中心。这三个中心高效率的协调合作，保证了兰新集团高效率的运转。
　　兰新的技术创新，紧紧围绕以项目为核心的动态产品开发，将生产要素和生产手段进行重新组合。他们突破企业与院校之间的组织、地域界限，加强与清华、上海交大等高等院校的联合，实施借脑工程，组建兰新虚拟人才库，形成庞大的产品开发队伍，开发具有自主知识产权的产品。在生产方面，除关键件外，进行以资产、市场、技术为纽带的联结，形成虚拟产业集团，加快产品生产社会化进程，从而建成虚拟企业集团与哑铃式经营体系。
　　兰新5年来开发的新产品已占到全部销售的85％。兰新成为全国唯一一家能生产A、B、C三种制式铁路无线列车调度系统设备的企业，开发出多信道隧道中继器、遥控电台、微波控制的调度总机和场强测试遥控电台等一系列铁路专用产品。此外，有地下寻呼系统打入北京地铁、上海地铁，广播中继系统成功应用于成渝高速公路。1998年成功开发的一种集群调度通信系统和中继器，以明显的技术优势中标上海城市轻轨交通。1999年与有关部门合作，在公众通信网领域已抢占一部分市场。
　　兰新把“幻想”写进企业精神。当人们提出为什么用“幻想”一词时，他们的回答是：“创新是企业的生命力。”有幻想，才能敢想，才有创新，才有超常规发展。