“新天地”是怎样创造出来的——记广东物资集团三年打赢翻身仗（下） [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“新天地”是怎样创造出来的
　　——记广东物资集团三年打赢翻身仗（下）
　　本报记者 潘岗 杜海涛
　　“再好的制度，也要通过加强管理来实现。”他们重新加强管理，科学决策，保证企业健康、稳定发展
　　80年代末和90年代初，广东物资集团因不适应市场变化导致决策失误和管理松懈，付出了惨重代价。盲目在外地投资，造成资金大量沉淀。管理不完善，监控不到位，导致一系列重大案件发生，部分干部职工吃里扒外，资金被骗、被拖欠十分严重，国有资产和集体财产严重流失。新班子明确指出：“再好的制度，也要通过加强管理来实现。加强管理必须年年讲，月月讲，天天讲。”
　　在资金管理上，重新制订多项管理制度。按照资金使用效益和安全回笼率，严格审批。强化集团财务结算中心调剂、监督和筹资功能。集团审计监察处和法律保卫处配合财务结算中心审计、监督各单位资金使用情况。规定各公司必须在结算中心结算，不准所属公司投资不熟悉、未经集团批准的项目。严格控制赊销，防止出现新的拖欠。在资金使用上，重点用于抓主业，上规模，并用活用巧资金，提高资金使用效率。
　　在业务管理上，规定要提高业务流程的透明度，加强财务对业务的跟踪、检查，加强客户管理，建立客户档案，做到全方位监管。强调多寻找最终用户，多直供，少中转，既减少了风险，也提高了效益。如所属燃料公司和化轻公司销售燃料油和化工产品，以前大部分卖给个体商贩，资金难以收回，个人富了，企业穷了。现在规定只能卖给大的、有消费支付能力的最终用户，去年销售资金回笼率达100％，盈利上千万元。
　　在投资管理上，集团成立项目投资审核小组，由集团各处室有关人员组成，负责投资项目立项、招投标和预决算审核，增加了项目投资、招投标的透明度，提高了决策的科学性、准确性，并大大节省了费用。去年下半年审核8个项目，按定额预算1952万元，通过招标只付出1512万元，节省开支440万元。
　　“市场竞争激烈，正是发挥优势重新扩占市场的好时机。”于是，他们抓主业，上规模，搞代理，办市场
　　广东物资集团通过转变机制，使员工既能高度负责，又能灵活应变，有较高的效率。同时，他们发挥国有企业的优势，抓主业，上规模，开展代理制，做长经营链，盘活资产，大办市场……庄耀说：“形势越严峻，部分竞争对手越会败下阵来，这对国有企业来说，正是发挥优势重新扩占市场的好时机。”
　　对汽车、钢材、燃料、化工等大宗优势品种，他们利用集团的资金支付能力和市场销售网络优势，通过规模批量进货，争取厂家回扣、折让、结算等优惠条件，降低进货价格，销售时薄利多销，把规模做大，在省内重新居于首位。
　　他们通过做钢厂的全国代理和地方代理，去年销售钢材120万吨，比1996年增加2倍多。通过和一汽、金杯、别克、长安等厂家合作，增加汽车佣金式代理，去年销售汽车近5万辆，比1996年增加5倍。
　　做长经营链，开展加工配送，赚取购销服务费和流通附加值，更是广东物资集团的拿手好戏。如在汽车经营上，就提供“由生到死”的服务，包括仓储展示、检测、保养、美容、上牌、开展旧车交易、以旧换新、租赁、拍卖、报废回收、配件供应等。在钢材经营上，按顾客要求，把钢材加工成型材并开展配送业务，送货上门，尽管价差微薄，也取得了较好效益。
　　集团公司在广州拥有十多个仓库，占地上百万平方米，还有码头、铁路专用线等运输设施。他们对这些物业、场地等，坚决不搞“杀鸡取卵”，卖地卖楼救急，而是改造开发成几个规模大、功能全、档次高的物资交易市场。如，他们利用旧机电仓库改造而成的广东汽车市场，面积7万平方米，功能齐全，规模在华南地区称冠，开业当年销售收入25亿元，去年销售收入达43．5亿元。利用原钢材仓库改造的广东金属市场，面积18万平方米，开业当年销售钢材50万吨。他们利用原建材仓库改造而成的电器市场，开业一年销售超亿元。他们利用办公大楼一、二层和地下防空洞建成的物之海超市，开业一年销售额达到1400万元。
　　经过三年的重组债务、重建机制、创新经营，广东物资集团又重新站立起来。由于他们营销能力强，外地物资要进入广东市场，一般都会找他们代销；广东物资集团牵头与之谈判，一般都能在进价上得到折扣。由于进销成本低，规模大，配送服务好，在省内的一些重点工程材料供应招标中他们多次中标。因此，面对物资供过于求、生意越来越难做的现实，他们毫不畏惧，并提出：敢于同社会上各类企业竞争。