咬定改革促发展——江铃汽车集团公司建立现代企业制度纪实 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　咬定改革促发展
　　——江铃汽车集团公司建立现代企业制度纪实
　　本报记者 江世杰
　　改革是企业发展的引擎。江铃公司董事长孙敏自信地“预测”：从1998年起，江铃每年30％以上的增长速度将保持相当长一段时间。
　　低谷中改革不“熄火”
　　1993年11月，江铃公司在国内发行A种股票成功，成为江西省第一家上市股份制企业。但由于国家对过热的经济实行宏观调控，加之兄弟厂家陆续开发出与江铃产品相似的高档轻型卡车，导致市场供大于求，使企业经济效益明显滑坡，江铃的生产经营陷入巨大的困难之中。改革的步伐要不要暂停一下？
　　时任公司董事长兼总经理的孙敏，态度非常明确：建立现代企业制度是国有企业改革的方向，江铃公司要一步一个脚印地朝着这个目标前进，当务之急是转换企业经营机制！
　　为改变人浮于事、效率低下的局面，江铃决定继续实施早在1993年下半年就起步的下岗分流、减员增效和再就业工程。1995年又推行全员合同制。到1997年末，共下岗547人，其中经过培训转岗的达324人。1997年底朱镕基同志视察江铃公司时，对此给予高度评价。
　　江铃公司在对劳动用工制度进行改革的同时，也主动把干部人事制度改革提上议事日程。先是坚持每年对干部进行民主评议、综合考核，并按考评结果实行“首尾升降衔接制”，即：成绩突出、排在前面的升职晋级；成绩排在最后面的5％的干部，将不能再呆在原来的岗位；考评成绩最差者，就地免职。接着废除了干部的“终身制”，搬掉了干部的“铁交椅”，一大批年轻而具有专业知识的优秀干部脱颖而出。目前，青年干部已占中层干部总数的36．6％，占高层干部的33．3％。
　　爬坡时改革频“加油”
　　进入1997年，江铃公司的生产经营已经告别“谷底”，开始了回升阶段的“爬坡”。这种时候，能够加大改革力度吗？
　　以孙敏为首的领导班子清醒地意识到：建立现代企业制度，还必须在“管理科学”上下功夫。于是，在1997年里，先后开展了对零部件采购体制和汽车销售体制的全面改革。
　　多年来，江铃公司严格按照“货比三家”进行汽车零部件采购，坚持“择优、择廉、择近”原则选择供应商，建立了一系列约束机制，保证采购的规范化操作。然而即使如此，也还是出现了一些腐败性质的问题，不仅少数干部受到了法律制裁或纪律处分，而且多多少少影响到整车质量的提高和新产品成本的降低。江铃的采购体制改革，一是组建采购中心，实行集中采购，统一管理。二是完善采购程序和具体采购方式：对大宗物资实行招标，中宗物资采用密封报价，小宗物资沿用“货比三家”采购；此外，还有定点采购、定点定价定量采购、向直销商（总代理）直线采购等方式。三是按照质量体系要求，与供应商建立定期评审供应商质量保证能力的制度和配套件生产批准程序，并积极督促供应商限期通过质量体系认证。采取这些强有力的措施后，江铃公司在采购件质量稳步提高的同时，实现了采购价格的稳步下降。仅1998年底，就降低配套件平均价5％，去年上半年又再次平均下调3％。特别值得一提的是，两年多来与采购有关的腐败事件再也没有发生过一起。
　　从1997年底展开的江铃汽车销售体制改革，在我国国有汽车生产厂家中具有创新意义。
　　1998年，在全国轻型车总销量下滑的情况下，江铃汽车却增长了27．1％，创下了历史最高纪录。去年，销售收入同比又增长了32.8％。
　　直道上改革挂“高挡”
　　进入1998年，江铃公司的生产经营驶入了快车道。于是，孙敏董事长决定，全面开展产品开发体制的系统性改革，以提高企业的技术创新能力。首先是成立产品开发技术中心，并且实行项目经理制，要求项目经理对整个项目负完全责任。最后，依据开发出来的新产品是否形成新的市场增长点和利润增长点的情况，来确定开发团队和个人的收入分配及奖惩。项目经理制的实施，一方面极大地激发了项目经理的工作积极性，使开发进度自然加快。另一方面，使项目团队工作作风更加科学、严谨，一改过去搞技术的不过问投入产出、经济效益的偏颇，从根本上避免了设计与工艺脱节，大大提高了开发效率。1998年，江铃完成了计划内“全顺”商务车系列产品的开发投产，同时使五十铃产品家族成员日益增多。1999年，又有19个开发项目按网络计划加快推进。目前，江铃出现了一个季度投产一个新产品的大好局面。1998年以来，江铃公司建立现代企业制度的另一个大动作，是全面改革后勤体制。现在，汽车制造之外的各行各业，包括医院、学校，都已先后从主业剥离出去，并将陆续与企业“断奶”。企业“办社会”的历史正式结束，标志着现代企业制度所要求的“政企分开”，已经在江铃公司得到了落实。