为有源头雄风展——从海尔集团的企业文化看创业精神 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　为有源头雄风展
　　——从海尔集团的企业文化看创业精神
　　本报记者 宋学春
　　阳光灿烂，彩旗招展。1999年12月26日，海尔集团在刚刚落成的“海尔大学”校部隆重集会，庆祝海尔创业15周年和’99工业销售收入突破200亿元。
　　海尔集团的前身是一家濒临倒闭的集体小厂，1984年职工不到800人，年销售收入300多万元，亏空147万元。当年底，新的领导班子走马上任后，企业获得突飞猛进的发展。目前，海尔集团已有2万多名职工，加配套厂家有30万名之众。15年来，海尔年均保持82．8％的增长速度，令国人兴奋。
　　海尔集团在创造着骄人业绩的同时，也形成了具有深厚底蕴的企业文化。
　　企业文化体现了海尔精神
　　海尔集团总裁张瑞敏认为，启动企业要从人开始，启动人要从启动精神开始，于是他第一步是改变员工的思想观念。
　　10多年前，张瑞敏派人检查库存的400多台冰箱，发现76台有缺陷。将有缺陷的冰箱摆在车间里，请每一个员工参观，让大家说怎么办？一致的看法是：便宜处理给职工。张瑞敏说，如果便宜处理，就等于告诉大家可以继续生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天可能是760台，7600台……于是决定由责任者亲手砸毁不合格的76台冰箱。平常生产了许多废品没有人心痛，但亲手砸毁，就别有一番滋味，很多职工流了泪。
　　这一锤，砸醒了全体员工，砸出了“有缺陷的产品就是废品”、“生产不合格产品就是不合格员工”的理念。“要么不干，要干就要争第一”———变成全体员工的心愿和自觉行动。从那时起，张瑞敏和领导班子成员便开始有意识地收集、提炼和归纳涉及生产经营和管理各方面的新思想、新理念，并使其渗透到企业运行的全过程、全方位，最终将员工的智慧凝结在名牌产品上，逐步产生了既有世界最新管理理念，又具有中国传统色彩的海尔企业文化体系。
　　就是用企业文化，而不是行政、财务手段，海尔使负债1．3亿多元的青岛红星电器有限公司得以起死回生。1995年7月红星公司划归海尔集团，生产海尔牌洗衣机。人还是那些人，设备还是那些设备，也未投入新的资金，第三个月就扭亏为盈，当年12月份盈利150多万元。从此，海尔牌洗衣机荣誉不断：一次通过了ISO9001国际质量认证；荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅出口日本的一个品种，就占日本进口总量的61％……
　　企业文化的标志是创新
　　张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”海尔集团从创业伊始便确立了名牌战略，用不断创新来巩固、发展、扩展名牌产品。海尔企业文化体现在创新、创名牌上。
　　在创造市场方面采用的是“标新立异”战略，提炼出一些具体理念，比如：只有淡季思想，没有淡季市场。“小小神童”洗衣机就是在这种理念指导下开发出来的。按中国的季节，尤其是南方气候，从6月到8月期间，天气最热的时候，也就是洗衣机销售最淡的时候。
　　但海尔经过分析，认为销售最淡的季节，恰恰是销售者最需要洗衣机的时候，每天换衣服多，像上海市，最热的时候，人均每天换两次衣服，但为什么又不买洗衣机呢？原因是换衣服次数多，但量少，5公斤的洗衣机不合适。“小小神童”便在这种背景下产生了。在上海一面世，立即火爆起来，并迅速由上海销售到全国。日本、韩国等也从海尔进口这种洗衣机。
　　1997年10月份，张瑞敏去四川出差，当地人对他说：海尔洗衣机质量不好，后来查清原因是当地人用洗衣机洗地瓜，洗衣机经常被泥沙堵塞。海尔科研人员针对当地农民的需要，将洗衣机进行了改造，上市后受到欢迎。
　　海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1．8项专利，是中国企业获得专利数量最多的企业。1999年申请专利2023个。目前，海尔已向马来西亚、印度尼西亚、菲律宾输出冰箱、洗衣机制造技术。
　　海尔对管理企业做了一个很形象的比喻：企业犹如斜坡上的球，不进则退。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高管理法。如今，海尔人形成共识：产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。
　　达到国际化，这是海尔的目标。他们推出三个1／3战略，即国内生产国内销售1／3，国内生产国外销售1／3，国外生产国外销售1／3。目前海尔已在国外发展了49个经销商，销售网络达3万多个，产品出口87个国家和地区。在中东的迪拜和德国分别建立了“国际物流中心”。
　　海尔以“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。从冰箱、冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，进入到电视机等黑色家电领域，现在又进入到被国外称之为米色家电领域的电脑行业。
　　企业文化的着眼点是人
　　海尔认为，企业的人才固然重要，但最重要的是人才机制，即如何创造一个让人人都发挥自己才能的机会。由此提出了“赛马不相马”理念。对人才是“赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一个员工创造公平的竞争机会，建立竞争机制。
　　在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完善的人才培养、使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
　　唐海北，今年28岁，从一名工艺员竞争担任了厂长助理，以极大的工作热情，用所学知识解决了国际上尚未解决的技术难题，于是又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长。
　　1996年与一家世界著名公司谈对方所提供压缩机的改进问题，对方出席的是50岁左右的制造部部长，海尔方面却是26岁的冰箱事业本部质量部部长马坚。开始日方没把这个年轻人放在眼里。待谈到压缩机技术、性能以及各国同类产品水平、价格等情况时，马坚毫不含糊，对方才认真起来，结果日方完全认可了海尔方面改进压缩机的意见，并答应了马坚提出的18．6万美元的索赔要求。
　　海尔文化中一个重要内容是公平、守信。在这样一种环境、氛围内，员工们在生产中动心思、搞发明。广阔的海尔事业天地，给了他们发挥聪明才智的巨大空间，而他们又是海尔事业的生命力所在。
　　海尔在人力资源上的另一个观点是“借力”。海尔与中科院抗菌塑料研究中心合作，研究出适合海尔产品使用的抗菌塑料，与中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，项目进展得顺利。另外和国外大公司搞了一些大战略合作。海尔认为，“借力”可以充分利用外部的“顶尖”人才。
　　在采访中，张瑞敏讲了一段颇具哲理的话：过去一般讲“创业难，守业更难”，而海尔“只有创业，没有守业”。从现代意义上讲，守也守不住。如果你把思想定在“守”这个概念上，那就很难。只有每天都有创新，企业才有希望。
　　这就是海尔的企业文化，这就是海尔的创业精神。