“新天地”是怎样创造出来的——记广东物资集团三年打赢翻身仗（上） [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“新天地”是怎样创造出来的
　　——记广东物资集团三年打赢翻身仗（上）
　　本报记者 潘岗 杜海涛
　　1996年还亏损1．3亿元的广东物资集团，近3年迅速崛起：1997年销售54亿元，增长11％；1998年销售70亿元，增长31％；去年销售86．5亿元，增长23．6％，当期经营利润4500万元，抵偿历史债务利息后，实现利润1300万元。有关专家经过实地调研，称赞该集团为全国物资系统“改变被动局面，起死回生，创造出一片新天地”。国内贸易局局长杨树德来集团考察后说，“从这里看到了全国物资行业深化改革扭亏脱困的希望。”
　　近3年全国物资企业销售连年下降，经营陷入低谷。广东物资集团是怎样逆势而上，创造出这片“新天地”的呢？
　　在企业生死存亡关头，新领导班子提出：国有企业比其它企业拥有更多的优势，要勇做二次创业的开路先锋
　　受多种因素影响，物资企业大都有较多历史债务，包袱沉重。1993年后，国家取消物资调拨计划，物资市场又持续低迷，广东物资集团和全国物资行业一样，逐步陷入困境。1994年起开始亏损，1995年账面亏损3775万元，1996年账面亏损1．3亿元，再加上严重的烂账和潜亏，企业实际已资不抵债。同时，业务不断萎缩，运转困难。经审计，1996年底的净资产为4．55亿元，潜亏总额达7亿元。企业濒临停业破产。
　　就在企业生死存亡关头，集团新领导班子上任了。
　　国有物资企业前几年在与个体、私营企业竞争中处于下风。于是有人说，在生产资料流通行业，国有企业难有作为。但新任集团总经理庄耀却不以为然，他说：“国有企业有债务、有亏损、有冗员、有包袱、有机制不活等问题，但这是一方面。国有企业有困难，更有优势：首先，国有企业的老板是国家，国企是一块金字招牌，这是其它企业没有的；其次，尽管有些国有企业资不抵债，但仍有物业基础和区位优势；第三，企业冗员多，但也集聚了一批讲奉献、业务强的精英，这是企业赖以生存和发展的根本；第四，国有企业办社会、包袱重，正好为全方位开发提供了条件；最后，有较广的营销网络。这些优势是其它类型企业难以拥有的。国有企业只要转变机制，完全可以做得更好。”
　　庄耀总经理和他的同伴们狠下决心，为保住40多年积累的广东省级国有物资行业的资产、10多亿元银行贷款和4000多名干部职工的就业，“我们要勇做国有物资行业二次创业的开路先锋，打一场起死回生的翻身仗。”
　　止血，清欠，节支，请求支持。面对债务危机，集团新班子踢出了他们的“头四脚”，为企业争得喘息生存的机会
　　当时，新班子面对的现实是：一方面，集团由于3年连续销售下降和亏损，应收10．2亿元账款中有5．6亿元无法收回，借银行10多亿元中的部分到期贷款无力偿还，债主和法院不断上门追债，封楼封账，集团平均每月当一次被告。另一方面，银行不敢新增贷款，企业难以借到钱，业务萎缩，公司陷入了严重的债务危机。
　　为突破债务重围，为企业争得生存机会，广东物资集团新领导班子踢出了他们的“头四脚”——止血、清欠、节支和请求债主支持。
　　止血，就是通过撤销亏损严重、扭亏无望的公司，以强带弱，合并一些二级公司；调整二级公司的一些业务部门，剥离不良经营项目和债务，转制或转让管理难以到位的下属公司，阻止产生新的亏损和不良债务。
　　节支，就是节约各种开支。建成的住房停止福利分配，按市价出售，以增加经营资金和还债；取消领导专车、专职司机，原有车辆用于出租；其它各项费用也努力节约。现在每做100元生意的费用，由过去七八元降为三四元。
　　清欠，就是组织力量大力清收被欠款，妥善处理其他历史债务。集团本部和各公司成立了300多人的清欠队伍，采用多种手段，连续3年平均每年追回1亿元的欠债。
　　请求支持，主要是请求债主的谅解和支持，缓解还债压力，重开供货渠道。他们以追收老债务、用好新贷款的实际行动获得银行的信任后，银行不仅没有减少贷款，反而“留水和放水养鱼”。到1998年底，集团借款及银行承兑汇票金额增长87．5％。3年来，他们各笔借款累计近100亿元，没有拖欠一分本息。为解决过去遗留下的“三角债”、“连环债”，他们提出“搁置争议、先挂旧债、共同发展”的合作原则，取得供货厂商的理解，先挂旧债，然后用折减和借新还旧等做法，妥善解决历史遗留债务。3年来重组债务5．33亿元，占集团债务量的54％。
　　通过以上措施，缓解了还债压力，争得了喘息生存机会。目前贷款资金可运作比例达62％，比3年前的6％增加近10倍。
　　“国有企业完全能比外企、私企做得更好”。他们重建运行机制，探索最终解决债务和促进企业良性发展的道路
　　近年来，社会上有一种观念，认为国企管理落后，外资和私营企业管理先进。庄耀和他的一班人认为：“国有企业干部职工也同样聪明能干，只要寻找科学管理的规律，借鉴采用外资和私营企业好的做法，加上总结继承国有企业原有的好做法，两个优势相加，优化组合，完全可以创造出更好的管理方法，完全能比外企、私企做得更好。”
　　基于这样的认识，他们在企业获得喘息生存机会之后，马不停蹄，又开始探索最终解决债务和促进企业良性发展的途径。
　　他们重建经营机制，明确以效益为中心，调整组织和经营品种。通过撤销兼并、抓大放小、扶优压劣，将集团原来24个法人单位调整为16个；同时重点抓好汽车、金属、橡胶、纯碱、煤炭、燃料油和民爆器材等适合国企经营的品种。由于在资金、人力等各方面向优势企业和品种倾斜，主营品种已经重新占领市场，对市场供求和价格起到了主导作用。
　　他们重建投资机制，实施投资多元化。对不适于国有和集团经营的公司或项目，组织职工注资持股，实行职工股份合作制；房地产和装饰公司则直接转让给私营者注资，自负民事责任经营；对拍卖行、资产评估所、监理公司等实行企业主要经营者受让持股。还有诸如吸收社会股本认股，吸收市县物资系统中的优良资产，尝试无债务扩张等。
　　他们重建分配机制，提出要使员工通过努力创效，在国有企业也能先富。他们实行按单位各个时期效益和个人贡献上下浮动，让那些能力强的明白人，在为国家和企业做出较大贡献的同时，个人收入也高一些。现在，集团已形成按劳动、按技术、按管理、按资本进行分配的新模式。
　　他们重建用人机制，在干部选拔任用上实行竞争上岗，做到能上能下。3年来，集团分7批次对本部处室和所属企业领导班子进行调整，现中层领导多为三四十岁的大学生和研究生。在用工上实行双向选择，对不适应市场竞争的人员大胆进行下岗分流，减员增效。3年来共分流职工870多人，约占原有职工总数的1／3，其中约一半的分流职工被重新安排到新开办的商场、快餐店和清洁卫生队等。同时，引进本科以上年轻人逾百人，使干部职工队伍逐步年轻化、知识化。